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Tradición, innovación y perspectivas de los modelos de negocio en la abogacía

Tradición, innovación y perspectivas de los modelos de negocio en la abogacía

Por Jordi Estalella del Pino. Socio de la consultora de gestión, marketing jurídico e innovación +MoreThanLaw

El negocio de los servicios jurídicos se ha configurado tradicionalmente en una oferta y una demanda estable que ha variado poco desde los primeros años del siglo veinte hasta bien entrados los ochenta.

1.    Introducción 

Robert Falcon Scott, un acendrado oficial de la Real Armada Británica al mando del buque Terra Nova, y el noruego Roal Amundsen, explorador taciturno que gobernaba el Fram, embarcación de poco calado que en noruego significa “Adelante”, iniciaron en 1910 una singular competición por la conquista del Polo Sur. Dos años más tarde, el 17 de enero de 1912, Scott alcanzó el Polo Antártico y contempló con una desazón indescriptible la bandera noruega que cinco semanas antes había fijado en el mismo punto Amundsen. Al día siguiente, el desmoralizado grupo de cinco exploradores reemprendió el regreso hacia el campamento base, al que ninguno de ellos, incluido Scott, llegaría jamás.

La estrategia y preparación de Amundsen condicionaron en gran medida el éxito de su expedición. La técnica de construcción del campamento mediante túneles bajo el hielo, el material y forma de la vestimenta y calzado, inspirados en las ropas de los esquimales, el método de señalización de los depósitos de abastecimiento o el sistema de transporte del noruego, basado en trineos ligeros tirados por perros, fueron innovaciones que le otorgaron ventaja en la travesía, aumentaron las probabilidades de supervivencia y marcaron el funesto destino de Scott. 

2.    Modelo tradicional de la prestación de servicios jurídicos

El negocio de los servicios jurídicos se ha configurado tradicionalmente en una oferta y una demanda estable que ha variado poco desde los primeros años del siglo veinte hasta bien entrados los ochenta. La oferta la ha representado un tipo de despacho que, independientemente de su tamaño, fundaba sus pilares estructurales y de gestión en un modelo tradicional, heredado de los usos, costumbres y experiencias de sus antecesores, del mismo modo que las tradiciones de la exploración ártica definieron el modelo de expedición de Scott y Amundsen.

Sin ánimo de ser exhaustivo, mencionaré tres características esenciales del modelo tradicional de prestación de servicios jurídicos, cuya forma generalizada de prestador continúa siendo el “despacho profesional”.

2.1. Propiedad y estructura de capital. La propiedad del despacho pertenece a los socios que aportan el capital financiero para arrancar el negocio y particularmente su trabajo profesional, que puede consistir en tareas técnicas -gestión de casos, dirección de algún departamento, etc.-, o en un desempeño relacionado con la captación de negocio. Precisamente el partnership o relación entre los socios -y por tanto el reparto y evolución de la propiedad- descansa en alguno de estos dos factores: capital inicial y desempeño profesional en alguna de sus vertientes, técnica o de generación de negocio -presente y futura-. La dedicación y la aportación de trabajo de los socios en las firmas jurídicas ha llevado a algunos autores a decir que se trata de “firmas intensivas en capital humano”, contraponiéndolas a las organizaciones “intensivas en capital financiero”.

En mi opinión, esta distinción no tiene hoy en día demasiado sentido. En primer lugar, todas las empresas combinan una parte de capital humano y capital financiero, y los despachos (“profesionales”) no son una excepción. Muchos de ellos financian sus operaciones puntual o habitualmente con capitales ajenos -créditos de entidades bancarias-, o con capitales propios de la actividad procedentes de las provisiones de fondos y honorarios. Por otro lado, la “intensidad”, entendida como la cantidad de cada tipo de capital respecto al total, no puede considerarse aisladamente un parámetro fiable de diferenciación. Para un despacho que no disponga de fondo de maniobra y necesite financiarse en un momento concreto –por ejemplo para pagar salarios-, la intensidad será una cuestión de oportunidad o urgencia. No importará tanto la cantidad o frecuencia de la financiación, sino que en ese momento logre el capital imprescindible para continuar la actividad. En estas circunstancias, ¿la urgencia de capital financiero no es intensiva? Todo parece indicar que sí.

2.2. Estructura piramidal y jerárquica. Una diferencia significativa entre las expediciones de Scott y Amundsen, señalada por Javier Cacho Gómez en su libro Amundsen-Scott: duelo en la Antártida, la encontramos en la estructura de poder. Scott, militar de profesión, apostó por un grupo numeroso que organizó como un cuartel, donde él ocupaba el mando supremo. Amundsen se conformó con un equipo reducido y un poder algo más distribuido. La estructura tradicional de los despachos se asemeja a la expedición del militar británico. El poder emana de la propiedad de los medios de producción (activos materiales e intangibles), y el capital relacional (capacidad de aportar negocio a través de las relaciones), y desciende desde el vértice de una pirámide imaginaria ocupada por los socios hasta una amplia base donde los abogados aguardan la oportunidad de ascender a la cumbre.

El sistema retributivo es una consecuencia de la estructura de poder y se fundamenta en el llamado “apalancamiento” operativo, que en líneas generales consiste en apoyar (apalancar) la producción del servicio en profesionales cuyo coste es bastante inferior a los honorarios cobrados a los clientes por ese mismo servicio. En suma, el apalancamiento persigue la generación de elevadas plusvalías a los socios mediante una doble presión sobre el precio: una interna, abaratando el coste hora de producción y otra externa, incrementando el precio hora al cliente. 

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