Cómo construir una carpeta comercial de cinco páginas que un decisor empresarial entiende y valora en tres minutos
Una estructura breve, orientada a problemas reales y con casos verificables, convierte al despacho en un proveedor claro, comparable y comprensible para empresas con poco tiempo
(Imagen: E&J)
Cómo construir una carpeta comercial de cinco páginas que un decisor empresarial entiende y valora en tres minutos
Una estructura breve, orientada a problemas reales y con casos verificables, convierte al despacho en un proveedor claro, comparable y comprensible para empresas con poco tiempo
(Imagen: E&J)
La mayoría de los despachos quieren atraer más clientes corporativos, pero muy pocos cuentan con una herramienta comercial mínima que les permita explicar lo esencial de su propuesta de valor con rapidez. Las consultorías, en cambio, llevan décadas utilizando carpetas comerciales de cinco páginas que sintetizan su oferta en un formato pensado para ejecutivos que deciden en segundos si siguen leyendo. En el sector legal, esta práctica es casi inexistente, a pesar de su enorme potencial para abrir puertas y profesionalizar la manera en que el despacho se presenta ante empresas medianas y grandes. Cuando un director financiero o jurídico recibe tu dossier, solo concede una oportunidad: entre dos y tres minutos de atención real. Si en ese tiempo entiende qué problema resuelves, por qué tú eres mejor que el promedio, qué resultados concretos has conseguido y cuánto puede costarle trabajar contigo, estás dentro. Si no, tu propuesta se pierde en el ruido.
El diseño de una carpeta comercial de cinco páginas parte de una idea estratégica: la comunicación jurídica tradicional no conecta con la lógica empresarial. Las empresas no buscan tecnicismos, buscan eficiencia, reducción de riesgo y claridad sobre qué van a obtener. Por eso la primera página debe centrarse exclusivamente en los problemas típicos del sector del cliente. No en lo que el despacho hace, sino en lo que al cliente le duele. Un despacho especializado en industria alimentaria, por ejemplo, puede describir tres fuentes habituales de riesgo: conflictos recurrentes con distribuidores, sanciones administrativas por incumplimientos formales y litigios laborales vinculados a picos de producción. Cuanto más sectorial sea la descripción, más inmediata será la conexión. El lector debe sentir que estás hablando de él, no de ti.
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