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Artículos jurídicos

Futurología del Derecho: el cliente y el cambio, un modelo de gestión basado en la tecnología

AUTOR
Mauricio Bermúdez Acuña
Tiempo de lectura: 7 min

Publicado

1. El Cliente:

El conocimiento y la especialización de los servicios siempre ha sido una prioridad para cualquier despacho de abogados.

Como en todos los negocios, y la abogacía no se escapa de esta premisa, la segunda prioridad de cualquier despacho de abogados es la de destacar en forma efectiva el valor del cliente.

Entonces, ¿cómo encajamos el justo medio entre la constante necesidad del despacho de tener un conocimiento más especializado acorde con los cambios permanentes de la Ley, con la necesidad de atender de manera eficiente a los “clientes informados”, quienes exigen resultados casi inmediatos para sus casos particulares?





2. La demanda:

Si entendemos que el verdadero motor del cambio para los despachos de abogados es el cliente, nos encontramos ante la imperiosa necesidad de encontrar el medio para poder brindar un mejor servicio y, ese medio es el uso correcto de la tecnología.





Desafortunadamente, seguimos ofreciendo un servicio que se encuentra rezagado en lo referente al uso de la tecnología y la subutilizamos sin el enfoque que debiéramos.

Si los despachos de abogados entendiesen que más allá de su obligación de estar actualizados en el conocimiento, priorizaran aun más la atención a las necesidades de sus clientes, verían con buenos ojos el uso de la tecnología para mejorar esos servicios.

A pesar de esto, la mayoría de nosotros seguimos “enrolados” fuera de la digitalización y sin los modelos de gestión necesarios para hacer de nuestros despachos espacios modernos, eficientes, digitalizados y capaces de solventar lo que el mercado nos exige.

La demanda de nuestros servicios ya no es tradicional, pero nosotros insistimos en satisfacer esa demanda de la manera clásica, como lo hemos hecho siempre.

La palabra modelo de gestión, desconocida para el negocio de los despachos de abogados hasta hace un par de años, toma especial relevancia frente a la demanda de servicios del cliente informado.

El modelo de gestión lo debemos desarrollar diseñando una estrategia correcta en función de la necesidad y el resultado del cliente informado.

Comprender al cliente es comprender la demanda y si comprendemos la demanda, podemos cambiar, implementar y mejorar nuestra forma de operar; será entonces nuestra estrategia de negocio la que nos diferencie y nos permita la funcionalidad de nuestros servicios, abrigando lo legal y lo administrativo en pro del resultado requerido.

3. La Transformación

La transformación del negocio y de los despachos de los abogados, se debería centrar en varios pilares:

– El primero de ellos sería la transformación digital y tecnológica:

La cual consiste en el uso y adopción de las diferentes herramientas y avances tecnológicos que le permitan al despacho adaptar el trabajo diario a la forma constante y cambiante de las necesidades del cliente.

De igual forma podríamos decir que la transformación digital es la adaptación de las funciones internas del despacho y la práctica legal a lo tecnológico, estando dispuesto al cambio permanente, es decir, la autoevaluación de cómo hacemos nuestro trabajo.

Autoevaluación que no podrá tardar años o meses – como pasa de forma tradicional -, incluso puede ser tan demandante para el despacho, que implique semanas para lograr adaptarse al cambio, pues con la tecnología lo que hoy funciona, mañana pueda que ya no sirva.  – El segundo de ellos sería la implementación de una cultura de servicio.

Esta puede ser una de las tareas más difíciles, históricamente los abogados somos un medio y no respondemos por el resultado. Es decir, que todo peso, dólar o, euro que nos pague un cliente es una apuesta de riesgo del cliente a nuestra gestión. Incluso si fallamos, puede llegar a hacerse más gravosa la situación previa del cliente, de lo que era al momento de consultar.

Por lo tanto, dejando de lado el riesgo asumido por el cliente, al contratar nuestros servicios, la política del despacho deberá amoldarse a una cultura de servicio al cliente que tradicionalmente no tenemos y, que no tiene una figura estándar, como si la tienen otras empresas. Por eso deberemos tener un modelo de gestión acondicionado a las preferencias de cada cliente.

El despacho del abogado deberá entonces, saber cómo se comunica con el cliente según su preferencia, utilizando las herramientas que le permitan una comunicación ágil y casi inmediata.

Deberá contar con las herramientas que le garanticen, casi en línea y desde cualquier lugar estar en contacto con el cliente. Por último, el despacho deberá implementar una política administrativa cuya prioridad sea el resultado legal de la solicitud hecha por el cliente.

– El tercero debe ser una política de relaciones publicas:

Gestionar la diversidad y la complejidad de las consultas que le llegan a un despacho es la clave del éxito. 

El abogado capaz de construir una relación con su cliente, más allá de la hora facturada, tiene asegurado gran parte del éxito de su despacho.

A lo anterior se le deberá sumar una política clara y eficiente para la consecución de nuevos clientes; esa ha sido otra tarea que los despachos de abogados mas clásicos han dejado de lado, se han convencido de que el “voz a voz” es suficiente y eso no es cierto. La competencia hoy es voraz.

Una buena estrategia de marketing para la fidelización de nuevos clientes estará acompañada del uso activo de las redes sociales, ojalá especializadas, el acceso a los gremios y asociaciones del sector que queremos abordar, la creación de contenidos que sirvan como “embajadores” para cautivar neófitos, nuevos clientes informados o nuevos clientes preocupados por una situación particular que requiera de nuestros servicios. Y por último un trabajo de Networking especializado para generar una red solida de contactos.

4. La evolución:

¿Cuántos de los despachos de abogados están realmente dispuestos a evolucionar? Si nos basamos en las estadísticas y en los estudios que hay a la fecha, más del 80% de los despachos de abogados, aunque puedan tener algún conocimiento en la materia, no invierten tiempo, personal o dinero en un cambio real hacia un modelo de gestión basado en el uso de las herramientas tecnológicas que ofrece el universo de la legaltech.

¡Aun nos aferramos al pasado! 

Todo cambio evolutivo lleva tiempo; lo tradicional y lo conocido es simple, no genera riesgo, no genera miedo.

Como el miedo es una reacción de supervivencia natural que todos tenemos y por lo general implica temerle a algo que aun no ha sucedido, modificar una estructura relativamente exitosa, no es una decisión fácil de tomar.

El modelo de gestión en legaltech para un despacho de abogados debería lograr su evolución, sin que signifique la interrupción del negocio.

Se deberá apuntar a la implementación de un programa educativo a los usuarios (los abogados del despacho), donde se convenzan de que resistirse al cambio es imposible y, donde se comprenda que la consecuencia de hacer uso de la tecnología implicará aumento en la productividad y la reducción del margen de error.

Se deberá sistematizar y automatizar las tareas automatizables, generando tiempo y el uso de menos personal en tareas gestionables a través de la utilización de la tecnología, con lo cual el recurso humano se utilizará para la creación, de acuerdo con la necesidad del cliente.

De igual forma, se acudirá a la innovación como factor diferenciador frente a la competencia y frente a la posibilidad de suplir la demanda de servicios automatizables y complejos en un tiempo real con el uso de herramientas que permitan ese tipo de acciones repetibles.

5. El modelo:

Si entendemos la tecnología como un “aliado estratégico” del despacho debemos desarrollar un modelo de gestión exitoso.

El modelo de gestión de un despacho de abogados moderno pasará por diferentes premisas, como las siguientes:

  • Empoderamiento de sus empleados:

Las firmas tradicionales se basan en una estructura piramidal, donde la importancia de los abogados del despacho depende del lugar donde se ubique ese abogado en la pesada estructura clásica.

El uso de la tecnología permitirá que los abogados, sin importar el rango que ocupen en el despacho tengan más y mejor contacto con el cliente.

Un abogado empoderado y con las herramientas correctas que le permitan ser más eficiente, llevará al despacho a conseguir mejores clientes y por ende mejores rendimientos.

  • Optimización de datos:

La gestión de un despacho de abogados no puede seguir basándose en corazonadas.

Para optimizar la gestión del despacho el modelo de gestión se deberá basar en el flujo de información confiable, para la realización de operaciones y transacciones propias del negocio.

De igual forma esta nueva y optima gestión permitirá la obtención constante de información, por parte de los abogados del despacho. Con lo cual su cometido será aún más eficiente. Los abogados del despacho deberán estar familiarizados con el uso de los datos y de la tecnología.

Por último, es fundamental el manejo correcto de los datos, de la información y de los documentos propios de la gestión y el servicio al cliente.

No es cierto que digitalizar cause inseguridad; si se usan las herramientas correctas, aquello es un sofisma fácil de superar.

  • Nueva forma de brindar servicios y la creación de productos nuevos:

La mejor herramienta no necesariamente es la más costosa. Si queremos brindar servicios de manara eficiente, debemos escoger el “socio tecnológico” y estratégico correcto, basándonos en nuestras necesidades no en el precio.

Los servicios que demanda el nuevo cliente informado deberán optimizarse desde la información objetiva que poseamos, diseñando ofertas acordes y llamativas, abriendo la posibilidad a la colaboración de terceros, especialistas, quienes deben dar valor agregado a los servicios ofrecidos.

Los negocios son de gran amplitud, entonces un equipo interdisciplinario será la mejor carta de presentación.

Toda utilización de software deberá siempre estar enfocada en pro de los servicios que debemos prestar y, de acuerdo con las necesidades internas y externas del despacho.

Crear nuevos “productos” es parte de la gestión moderna de los despachos de abogados; enfocarnos en particular en la manera tradicional y en los servicios clásicos, nos impide acceder a nuevos segmentos de mercado y a nuevos sectores de la economía, los cuales siempre necesitan de abogados eficientes, dispuestos a arriesgar por el cliente.

6. La utilización de los datos y de la información:

Para concluir, es importante abarcar un tema que cada vez generará más problemas a los prestadores de servicios, si no se da un correcto uso de los datos y de la información.

Desde siempre el sigilo y el secreto profesional de  los abogados ha sido un pilar fundamental de la MBA/05.2020 relación cliente-abogado.

En otros sectores de la economía hay grandes avances desde la Ley para la protección de datos y de información del cliente.

Este deber no es ajeno a los despachos de abogados: la seguridad del manejo de datos e información debe ir más allá de la apariencia, para configurarse como un deber ser de nuestra gestión.

Hoy no solo estamos reglados por el deber del privilegio cliente-abogado, sino que, además debemos contar con las herramientas tecnológicas que nos permitan garantizar que todo el flujo de información entre el cliente y el despacho estará seguro y que la utilización de todos esos datos será únicamente para los fines pertinentes del negocio en particular.

El modelo de gestión que no incorpore el manejo de datos e información confiable estará equivocado y dejará en mala posición al despacho.

 

Sobre el autor: Mauricio Bermúdez Acuña es Abogado, especialista y magister.
Mauricio Bermúdez Acuña. – Abogado de la Universidad de la Sabana (Colombia), especialista de la Universidad de los Andes (Colombia) en Gestión Pública e Instituciones Administrativas; magister del Instituto de Superior de Derecho y Economía ISDE (Madrid España) en Derecho Internacional; ha sido catedrático en contratación estatal y en derecho corporativo; consultor en derecho corporativo y deportivo; con amplia experiencia en Dispute Resolutions y M&A; entrepreneur y asesor en Legal Tech. Es el MP de AAB Estudio Jurídico www.aabestudiojuridico.com y el fundador & CEO de LegalFulle.com.

 

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