Gestión de Despachos: El crecimiento en los despachos de abogados

Por Jose Luis Pérez Benítez, Socio-Consultor de Pérez + Partners Consultants. Profesor en el Master de Dirección de Despachos ISDE.

EN BREVE: «Muchos despachos se empeñan en crecer, crecer en número de personas, en abogados, incluso alguno hasta tienen decidido el número de abogados que quieren ser en un plazo determinado; se configura el crecimiento como un fin, como una meta. Se determina el crecimiento como un objetivo estratégico fundamental, y esto que en parte puede ser correcto, no tiene por qué serlo tanto, cuando este crecimiento no viene aparejado de mayor rentabilidad, beneficios o sostenibilidad.

En estas líneas pretendo pensar en algunos porqués.»

No vamos a entrar en el concepto económico complejo del crecimiento, ni en sus distintas teorías, pero sí podemos afirmar que parece razonable que el crecimiento en número de abogados ha de ser un medio para obtener más rentabilidad o mayor sostenibilidad, pero no puede ser exclusivamente un fin último.

El crecimiento en número de personas debe venir determinado por nuestra estrategia, en este caso el crecimiento es el nivel de apalancamiento o leverage de nuestro despacho -si incorporamos abogados no socios- o bien el incremento en número de socios.

Existen distintos estudios sobre el leverage en los despachos de abogados, y su correcto tratamiento como inductor de beneficio. Crecer impactará sobre todo en estrategias de poco margen, y mayor «rotación», en términos más precisos para servicios profesionales, si lo que necesitamos aumentar es principalmente el número de horas facturadas. También existen artículos y tratados sobre las fusiones, las incorporaciones de socios, el impacto en la cultura de la firma, etc.* No se trata aquí de profundizar en estos temas, sino en hacer notar que en la mayoría de los despachos con los que trabajamos en consultoría, la decisión del crecimiento, ha sido tomada por motivos absolutamente ajenos a los expresados.

En ocasiones se crece como consecuencia de nuestra actividad económica, crecimiento en este caso es el resultado de nuestra generación de valor y de nuestros beneficios. El bien hacer de la empresa nos obliga o empuja a crecer. Este crecimiento siendo más sano también ha de ser estudiado y analizado y no ser producto de un día a día irreflexivo. La correlación automática entre una subida de facturación o largas jornadas de trabajo y la incorporación de nuevos abogados, son probablemente decisiones igual de erróneas (y si son acertadas lo serán o por una gran intuición de nuestro oculto sentido empresarial o por casualidad y condescendencia del mercado).

El leverage (número de abogados por socio) es algo muy serio como para decidirlo sin estudiar sus consecuencias directas, y su impacto en la forma de prestar nuestros servicios jurídicos. Pero sin duda, aún más serio, es la de incorporar nuevos socios.

Todo ello sin perder de vista, que en materia de servicios profesionales, -y quizás ésta sea una de sus mayores especialidades-, «la estrategia sigue a la estructura» y no al revés, como en el resto de las actividades económicas, cuantas podamos imaginar, donde la «estructura sigue a la estrategia». En este sentido nuestra estrategia estará muy marcada, y muy decidida, pero podrá y deberá variar o matizarse en función de los nuevos recursos adquiridos y sus capacidades:

• Ser más o menos abogados en una firma, puede ser una consecuencia de nuestro modelo de negocio (dentro de los cuatro posibles) y por tanto una decisión del leverage o apalancamiento correcto.

• Puede ser una decisión financiera, al objeto de bajar el «overhead» y aprovecharse de las economías de escala, que aunque pocas, existen. Así podremos aprovechar mejor nuestros recursos, superficie de oficina, staff, etc. y actuar sobre el margen.

• Puede ser una decisión impuesta por nuestras operaciones, dado que hemos comprometido más horas que las que podemos prestar según nuestra capacidad instalada o decisión de ocupación.

• Puede ser una decisión de Dirección de Personas, y afectar a nuestra opción de captar o retener los mejores profesionales (como decisión de marketing de cliente interno).

• Puede ser una decisión de marketing, para obtener prestigio o reputación y por ejemplo alcanzar posicionamiento en directorios, siempre y cuándo este marketing esté desarrollado y el tamaño sea un requisito indispensable para el despacho de mañana o para su sostenibilidad.

• Puede ser una decisión para conseguir grandes contratos, o bien poder licitar con la administración, o bien incrementar facturación, o bien poder bajar el precio-hora, o bien bajar la ocupación para obtener más horas no facturables dedicadas al estudio o a la venta, etc.

Pero en la realidad, suelen ser razones «emocionales»:

• Decisión unipersonal del fundador.

• Obsesión por un número concreto, como referencia de un logro alcanzado.

• El orgullo de tener muchos empleados y/o generar puestos de trabajo.

• El meritorio afán de contribuir al crecimiento y prosperidad económico.

• El tener una respuesta adecuada a la pregunta «¿cuántos sois?» Ésta es una de las causas más comunes: los clientes, los amigos, los referalls realizan esta pregunta, que confundimos con una necesidad de marketing o requisito de ventas. En ocasiones será así, pero la mayoría de las veces viene formulada por el posible cliente con el único objetivo de obtener un criterio o patrón de calidad (sin saber muy bien por qué) o bien de seguridad (ante las infinitas inseguridades de un cliente al contratar servicios jurídicos). Realmente esta pregunta pretende situar el «etéreo servicio» en algún punto en el espacio dentro de la mente del cliente -quitar inseguridad-, se piensa que si el despacho es muy grande o numeroso, será sostenible, tendrá más calidad, habrá menos probabilidad de un servicio defectuoso, y habrá otros muchos clientes que les hayan elegido.

• De forma inversa a la anterior: tener más tamaño proporciona mayor seguridad a los miembros del despacho y menor incertidumbre por la sostenibilidad.

• Vanidad.

• Consecuencia irreflexiva del día a día, (decisión aunque inconsciente).

En estos casos, donde la decisión del tamaño o número se adopta de una forma no estudiada y producto de conversaciones o reuniones desestructuradas, el papel del titular o del socio-director, o del gerente, o del consultor, es la de actuar casi como un freno inhibitorio.

Controlar la emoción no será trabajo sólo del aprendizaje y la socialización, ni de actuar sobre el córtex prefrontal de los partners, como otras tantas emociones humanas, sino que necesitará un análisis estratégico y financiero por mínimo que sea.

Por último hay que tener en cuenta el denominado efecto «Triángulo de las Bermudas» expuesto por Ashish Nanda. Este efecto, que atiende a los parámetros «Escala Vs Beneficio», se produce en la relación generada entre el beneficio, y beneficio por socio (PEP) y el tamaño de la firma, y describe una situación común que se produce entre los despachos que crecen y que no son capaces de manejar con éxito esta relación. El aumento de tamaño en un primer momento siempre ha de producir (momento inicial de la curva del crecimiento) una merma del beneficio, (costes de gestión, operativos, etc) para luego volver a ascender. Sin embargo muchos despachos se quedan estancados y no son capaces de recuperar la curva ascendente. Quedan así presos en el «Triángulo de las Bermudas», momento en el que el aumento de tamaño, hace -al perder inicialmente beneficios- variar la estrategia, o cambiar el foco, y ya, bien por el aumento descontrolado de costes de gestión o financieros, bien por la variación en el tipo de servicio prestado, no se recupera la curva del beneficio y se produce un estancamiento; eso sí, con más tamaño, pero con menos beneficio que antes de crecer.

El crecimiento mal orientado puede interferir en nuestra cuenta de resultados subyacente e impactar en la creación de valor para el cliente y la capacidad de nuestro despacho para apropiarse de su legítima parte; la relación entre tamaño y perdurabilidad no ha de ser necesariamente proporcional (ni reflexiva ni transitiva) pudiendo si no acertamos, resultar inversa.

Crecer en tamaño y la determinación del tamaño adecuado, es, por tanto, una de las decisiones más importantes y quizás difíciles de nuestra actividad.

En definitiva, el crecimiento emocional puede tener sus virtudes, pero sin duda no parece una decisión que haya que dejar exclusivamente a nuestro cerebro derecho.

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