Reflexiones de una noche de verano sobre las relaciones laborales del siglo XXI

Mucho se sigue hablando de lo que deberá ser el “Estatuto de las personas trabajadoras del siglo XXI”. Y por si nadie se ha percatado creo que es conveniente destacar que, entre debate y debate, nos hemos comido ya un cuarto de siglo.

Y lejos de contar con un texto sistematizado que pueda dar respuesta a las nuevas realidades que, no en pocas ocasiones, nos pasan por encima, las personas que nos dedicamos a gestionar las relaciones laborales en las empresas, nos encontramos con el siguiente panorama (y dejaré a las personas que lean el artículo puedan calificarlo como mejor consideren):

• Un texto normativo a todas luces obsoleto (ni tan siquiera se ha adaptado el título del texto a la nueva realidad) y que de ninguna manera da respuesta a las necesidades de las empresas y de las personas trabajadoras.
• Una suerte de continua “mediatización de normativas venideras” a modo de “que viene el lobo” que, en la mayoría de las ocasiones, lo único que genera es confusión, tensiones y dificultades para planificar adecuadamente algo tan importante como la estrategia de la negociación colectiva. Ello por cuanto, habitualmente, se traslada a los medios en un contexto poco riguroso en las formas y en el fondo. Un ejemplo claro es la ya famosa reducción de jornada laboral a 37,5 horas o la modificación de la normativa relativa al registro de jornada. Y es que, en según qué casos, debería aplicarse la frase de Jorge Luis Borges: “No hables a menos que puedas mejorar el silencio”.
• Una inseguridad en cuanto a la interpretación de la normativa laboral por parte de los Tribunales europeos y españoles. Como decía Cesare Beccaria: “Cuando las leyes son claras y precisas, la función del juez no consiste más que en comprobar un hecho”. Y, obviamente, en los últimos tiempos asistimos a momentos no exentos de cierto surrealismo, donde los operadores jurídicos estamos pendientes de que interpretación dará el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) o nuestro Tribunal Supremo (TS) a una determinada norma para adoptar ciertas decisiones. Y cuando ya tenemos la resolución, los medios o las redes sociales especializadas se llenan de reseñas y artículos compartiendo el contenido y la interpretación que realizan (no siempre acertada en pro de un titular “impactante” que capte lectores o likes). Uno de los últimos ejemplos lo encontramos en el importe de la indemnización por despido improcedente y estamos a la espera de los despidos en situación de incapacidad temporal.
• Un entorno mundial globalizado y mediatizado donde los giros de guion son constantes y que, con cierta frecuencia, impactan de forma relevante en los modelos productivos y de gestión de las empresas. En ocasiones para fortalecer, pero en muchas otras para generar incertidumbres.
• Un modelo de prioridades en la esfera laboral cambiante y donde es fundamental saber leer el contexto económico y social, para gestionar con éxito modelos que puedan aglutinar: la competitividad, la flexibilidad laboral, el control de costes, la conciliación, los nuevos modelos de trabajo, la diversidad, la sostenibilidad y RSC o el acceso al empleo de las nuevas generaciones.

Y ante este diagnóstico (que puede ser coincidente, o no, con el de otras personas), los operadores de las relaciones laborales tenemos dos opciones:

La primera: como decía el maestro Yoda, “cuando el camino inseguro es, mejor esperar debemos”. Y si seguimos este consejo aquí acabaría este artículo y, seguramente, la historia de las relaciones laborales y la negociación colectiva.

La segunda: intentar ser más proactivos que las personas que están rediseñando el “Estatuto de los trabajadores” y adaptar el modelo de gestión de “la negociación colectiva del siglo XXI” para intentar aportar soluciones (con mayor o menor grado de imaginación) a nuestros clientes internos y externos.

Y es que no podemos continuar petrificando modelos de gestión de las relaciones laborales y de la negociación del siglo pasado. Tenemos que adaptarnos a las nuevas realidades para liderar con éxito uno de los departamentos que, con el transcurso de los años, se han convertido en socios estratégicos dentro de las empresas. Utilizando una frase de Arnold Glasow: “Una de las verdaderas pruebas del liderazgo es la capacidad de reconocer un problema antes de que se convierta en una emergencia”. Y aquí los directivos de Relaciones Laborales tenemos mucho que aportar.

Air Europa es una empresa que apuesta por la diversidad, elemento que ha hecho que se adapten las relaciones laborales a este entorno. (Imagen: Air Europa)

Claves del nuevo modelo

¿Y cuáles podrían ser las principales líneas maestras que podrían introducirse en el día a día de este modelo? Aquí van unas cuantas ideas, seguramente poco novedosas y disruptivas para la mayoría, pero que puede valer la pena sistematizar en este artículo.

• Cambiar el modelo de confrontación por el modelo de colaboración. Debemos intentar generar un modelo de relaciones laborales y de negociación donde puedan alcanzarse consensos beneficiosos para ambas partes, no olvidando nunca que sin empresa no hay personas trabajadoras, pero sin personas trabajadoras tampoco hay empresa. Las partes debemos poner foco en los intereses o problema generado y buscar soluciones que puedan ser óptimas para ambas partes.

Esta metodología, lejos de ser novedosa, fue creada por la Universidad de Harvard en 1979, cuando se fundó el Harvard Negotiation Project para desarrollar y mejorar la práctica de la negociación. Pero, entre nosotros y en confianza ahora que no nos oye nadie, si somos honestos hemos de reconocer que algo que parece tan sencillo, en una mesa de negociación muchas veces se complica por diversos condicionantes internos y externos.

• Unido a la idea anterior, hemos de fomentar la corresponsabilidad de las partes negociadoras a la hora de alcanzar acuerdos que puedan aunar los intereses empresariales con los de las personas trabajadoras. Y ello debe hacerse impulsando la participación de ambas partes en la adopción de decisiones (tambien de ambas partes) que puedan tener incidencia en la empresa.
• Potenciar la flexibilidad. Las partes hemos de potenciar al máximo la flexibilidad a la hora de buscar fórmulas que permitan alcanzar acuerdos. Como acertadamente indicó el escritor Lin Yutang, “los conflictos existen siempre, no tratéis de evitarlos sino de entenderlos”. De nada sirve mantener un conflicto interno indefinidamente puesto que, todas las partes, saben que tarde o temprano tendrán que buscar una fórmula para finalizarlo. Y esa flexibilidad no debe finalizar cuando se alcanza un acuerdo, más al contrario las partes tienen que ser capaces de reinventarse y volver a negociar en caso de que el escenario cambie por cualquier motivo. Lo que se viene denominando capacidad de adaptación al cambio.
• Acudir a los organismos autónomos de solución (y yo introduciría la palabra “prevención”) de conflictos y a las personas especializadas en la gestión de este tipo de escenarios. Esta posibilidad es fundamental para afrontar situaciones tanto reactivas (cuando el conflicto se ha generado) como preventivas (para evitar que surja). Extrañamente, creo que es un mecanismo poco utilizado por iniciativa propia (cuando se hace mayoritariamente es por imperativo normativo) pero que resulta muy útil, máxime cuando intervienen personas ajenas al conflicto que ayudan a buscar puntos de encuentro y evitan confrontaciones personales que, no en pocas ocasiones, dificultan los acuerdos. Si no lo habéis hecho ya, os recomiendo encarecidamente que los probéis.

Y por último y para finalizar este artículo, que espero haya despertado algo de interés como lectura veraniega, nunca olvidar una de las grandes frases de Salomón y que para mi es la clave del éxito en nuestra profesión: “La mejor victoria es aquella en la que ganan todos”.