PremiumTrabajo de calidad no es igual a servicio de calidad. El trato al cliente en las empresas de servicios jurídicos
Trabajo de calidad no es igual a servicio de calidad. El trato al cliente en las empresas de servicios jurídicos
(Imagen: E&J)
1.- Introducción
Malas noticias, pensé el día que descubrí la idea que hoy nos sirve de título. En efecto, la frase y todo lo que conlleva, o lo que mi reflexión me llevó a pensar no era, en aquella época, muy tranquilizante. Por que al final, para vender, lo que cuenta es lo que el cliente sea capaz de percibir.
Yo había terminado mi carrera universitaria, era joven y creía que haciendo las cosas bien podía desarrollarme profesionalmente en el mercado de los servicios profesionales. Más tarde descubrí que debía empezar por saber qué era «hacer las cosas bien´´.
Desde que pasé por aquel proceso, me ha interesado mucho saber sobre las relaciones entre los profesionales y sus clientes, como se crean y como se destruyen. Como consecuencia, durante los años que he desarrollado mi vida profesional, he trabajado en paralelo mi prestación de servicios y el estudio sobre las relaciones con nuestros clientes. ¿Por qué es distinto el tipo de relación con los clientes para un servicio profesional? ¿Debería serlo?
Hoy no contestaremos completamente a las anteriores cuestiones, pero le anticipamos que el hecho de vender algo intangible complica enormemente el proceso de captación mantenimiento y recuperación de clientes.
En lo referente a este tema, durante varios años he aprendido cosas que tienen mucho sentido común, pero que no siempre son obvias.
Vamos a tratar de analizarlas de forma sistematizada para comprender las bases de una relación profesional con los clientes en empresas de servicios profesionales. En la parte final, haremos un resumen que contendrá los apartados esenciales de una política de generación de lealtad hacia los clientes.
2.-El pasado y el futuro del sector
El sector de los servicios profesionales ha cambiado mucho en España en los últimos diez años. Véase sin ir mas lejos el propio sector de la abogacía, con el crecimiento de algunas empresas de servicios legales, la entrada en nuestro mercado de firmas internacionales de abogados y la incorporación, muchas veces de la mano de firmas anglosajonas, de nuevas formas de competir, de prestar servicios y de reclutar a nuevos abogados, sean éstos jóvenes o no.
Si miramos hacia el futuro ¿hay perspectivas de que las aguas se calmen y todo vuelva a ser mas o menos como antes?. Lo más probable es que no, al menos es lo que piensan muchos socios de firmas de servicios legales, que creen que la batalla está servida.
Si sirve de bálsamo, debemos decir que esta situación no es única en el sector de los servicios profesionales, y tampoco en otros sectores económicos. Es mas bien algo generalizado. Un amigo mío, un veterano ya, que de estas cosas sabe, dice siempre «-no estamos en una época de cambios sino que estamos en un cambio de época´´. Y probablemente razón no le falte. En cualquier caso, sea lo que sea, debemos asumir los cambios con todas las consecuencias.
Bien, si mi problema es la creciente competencia entre empresas del sector y todo lo que ella conlleva, cree usted que ¿Funcionarán ante un entorno de creciente competitividad por los recursos y los clientes, las antiguas fórmulas de reorganización, reducción de costes y racionalización de la actividad?
En otros mercados más maduros, que han pasado ya por esto, se ha podido constatar que el remedio al endurecimiento de la competencia, a la pérdida de fidelidad de los clientes, a la pérdida del poder y de atracción de las grandes marcas y al nacimiento de nuevos competidores, no es la mejora de costes, la optimización organizativa o la mejora del nivel de calidad del trabajo. Entre otras cosas, porque la competencia reacciona de la misma manera.
Por lo tanto, es muy posible que hacer las cosas bien, tenga mas a ver con prestar un servicio de calidad que hacer un trabajo de calidad.
Si observa el ciclo de este proceso de cambio, uno de los efectos es el nacimiento de nuevos competidores y otro es la pérdida del poder de atracción de las grandes marcas. Lo que puede significar buenas noticias para los nuevos y pequeños competidores a quien nadie da «por muertos´´. Ver cuadro 1
3.- Una cuestión de enfoque
¿Como podemos aprovechar los cambios en nuestro favor y mejorar el futuro y la capacidad de supervivencia de nuestras empresas?
Resulta, que la idea que encabeza este artículo encierra dos conceptos de definir una actividad profesional. Ambos son distintos, y normalmente, pero sólo en la práctica, incompatibles. Cuando, por un lado, pensamos en hacer un trabajo de calidad, estamos pensando en términos de producto. Por otra parte, cuando estamos pensando en prestar un servicio de calidad estamos pensando en términos de cliente.
A estas dos posiciones se les acostumbra a denominar, en términos de estrategia empresarial, enfoque u orientación. Estaríamos pues, en cada uno de los casos anteriores, bien en una posición de enfoque al producto o por el contrario enfocados al cliente.
El enfoque de su firma respecto al mercado, sea de cliente o sea de producto, es determinante para poder captar nuevos clientes y también para concebir cómo afrontar los cambios que son necesarios para adaptarse a las nuevas situaciones que nos imponga el mercado y la competencia.
Pregúntese que le aporta un cliente a su despacho profesional. Cuando nosotros hemos planteado esta cuestión a distintas firmas y profesionales, la respuesta es muy similar: ingresos, trabajo, asuntos con los que desarrollarnos profesionalmente, casos con los que crecer.
Esto no es erróneo, ni si quiera malo, pero quizás sí sea incompleto. Este tipo de respuestas, corresponden a un profesional con tendencia a enfocarse al producto y que busca, fundamentalmente, la realización adecuada del trabajo que realiza.
La orientación, o enfoque, al cliente incorpora ideas más amplias en el contenido de la relación y en consecuencia, establece una base más rica sobre la que desarrollar políticas de relación fidelización o incluso de generación de lealtad.
La orientación al cliente es una teoría de gestión empresarial que tiene una concepción transversal y trata de refundir completamente la estrategia, el marketing, la organización y la cultura de la empresa. Como consecuencia, trata desde una misma perspectiva y con homogeneidad, las funciones de pre-venta, venta y post-venta.
4.- Definición de áreas de progreso
Si ve cierta coherencia en los que hemos explicado hasta ahora, debe plantearse lo siguiente. Es necesario poder ser competitivo en costes y estar bien organizado, es decir tener cierto enfoque de producto. Pero la única forma de poder adquirir ventaja competitiva de forma sostenida es cambiando la orientación de la firma, enfocándola hacia el cliente.
Para iniciar los trabajos, sepa que existen cuatro áreas principales de progreso:
ü El conocimiento profundo de los clientes
ü La diferenciación estratégica de los clientes
ü La concepción del sistema de la oferta y del concepto «relación-cliente´´
ü La adaptación de la cultura de la organización
Conocer y clasificar a nuestros clientes
Todos nosotros estamos convencidos de que conocemos a nuestros clientes. No obstante, le proponemos que haga un ejercicio muy simple que puede serle útil para mejorar en su conocimiento.
Escriba en un papel en blanco el nombre de sus mejores clientes, o de unos cuantos de sus buenos clientes. El resultado es una lista de los que podrían considerarse sus clientes clave, clientes estratégicos o grandes cuentas.
Ahora intente hacer el ejercicio de contemplarlos desde otra óptica. Clasifíquelos por categorías en función del valor que éstos aportan.
El enfoque hacia el cliente se basa en que hay tres tipos de clientes, o de aportaciones realizadas por los clientes.
ü Clientes que aportan rentabilidad
ü Clientes que aportan conocimientos
ü Clientes que aportan otros clientes (prescriptores)
El perfil de un cliente que aporta rentabilidad, es el más obvio de todos y además es lo que cualquier profesional espera en una primera instancia, no requiere mucha explicación para que entendamos de qué tipo de cliente se trata. Otros, no obstante, sea por que nos traen casos especialmente complejos o bien porque nos obligan a trabajar en condiciones difíciles o quizás porque son muy exigentes en cuanto al cumplimiento de determinados estándares o formalismos, nos obligan o «enseñan´´ a mejorar la calidad de los servicios prestados. En último término, en todos los sectores de la economía existen empresas o determinados tipos de clientes que actúan como prescriptores. Un prescriptor, entendido desde este punto de vista, es aquel cliente cuyo comportamiento es copiado por otros grupos de clientes que siguen y copian sus decisiones.
Todos ellos son necesarios, sin los primeros no dispondríamos de fondos para evolucionar, crecer en el mercado, obtener recursos (de todo tipo) etc. Pero sin los segundos no podríamos continuar compitiendo a largo plazo ya que perderíamos capacidad competitiva. Los terceros son muy importantes, ya que son la base de captación de nuevos clientes y, en consecuencia, de ampliación de nuestra fuente de rentabilidad y conocimiento.
Todos los mercados tienen sus prescriptores, no hay ninguno que no los tenga. No obstante, no en todos los mercados se distribuye por igual el poder de éstos ya que depende de la fragmentación que tengan.
De todos los operadores de un mercado (por ejemplo el de los servicios profesionales) aquel que sea capaz de captar todos los prescriptores será el que, a largo plazo, obtenga la mayor parte del mercado.
Según esta visión, algunos clientes que representan un volumen pequeño de ventas pueden ser muy rentables, otros nos ayudan a progresar y otros nos hacen de palanca para desestabilizar a la competencia.
Antes de hacer un ejercicio similar, muchos despachos de servicios legales creían que un cliente importante era igual a un cliente estratégico. Ahora creen que se puede ser un cliente estratégico sin necesidad de ser un cliente importante. Todo depende se su estrategia, y del perfil de los clientes para servir a la evolución estratégica de la firma.
¿Cuál es la composición ideal de clientes en mi despacho?. Debemos trabajar de forma activa para conseguir la composición deseada o estratégica de nuestros clientes.
El sistema de oferta
Un segundo punto a considerar es el tipo de actuación comercial o de marketing que estamos haciendo.
El cuadro 2 relaciona el tipo de oferta realizado con el esfuerzo aplicado por la firma de servicios legales que presta los servicios. En él se representa la existencia de una barrera que diferencia las actitudes reactivas (firmas que reaccionan a lo que les piden sus clientes) de las preactivas ( aquellas que se anticipan a las necesidades de sus clientes).
Para llegar a poder tener una actitud proactiva en el sector de los servicios profesionales, es necesario conocer a fondo a nuestros clientes.
Las características de un servicio proactivo son; estar hecho a medida, incorporar asistencia para su implantación, seguimiento o puesta en marcha y su presentación en el momento más adecuado y oportuno.
Los modelos vistos en el gráfico anterior, servicios de transacción, reacción y proactivos, mejoran el «enganche´´ existente entre cliente y firma asesora a medida que seguimos el sentido de la flecha. Existen, además, dos modelos que superan en capacidad de «enganche´´ a los mencionados. El siguiente en la escala sería el modelo de convenios de colaboración y posteriormente encontraríamos el modelo de las alianzas estratégicas.
¿Cree que hay una relación entre el tipo de oferta que realiza nuestra firma profesional y la calidad del servicio realizado?. Si usted es de los que cree que para prestar un servicio de calidad, en el ámbito de las firmas de asesores legales hay que saber anticiparse a su cliente, busque su posición de mercado en la zona proactiva de los servicios y base su oferta en una capacidad de anticiparse a los problemas de sus clientes. Para ello, deberá desarrollar un conocimiento profundo de su cliente, de su sistema de toma de decisiones, de la operativa del sector en el que opera y de los riesgos y fluctuaciones a los que está sujeto su negocio, su patrimonio, o lo que quiera que usted defienda.
Tenga en cuenta también, que muchas veces no coincide el cliente con quien toma la decisión de compra de nuestros servicios, es posible que lo haga un grupo, comité, o terceros.
5.- Póngase en marcha.
Nuestra propuesta es que lo haga con una idea clara de lo que debe conseguir, que no es más ni menos que conseguir establecer un sistema de fidelidad, o mejor aun, de lealtad de sus clientes, que podrá medir, por ejemplo, según el período medio de estancia de un cliente en su firma.
Para ello, debe bajar lo que los economistas llaman las barreras de entrada y subir las barreras de salida del cliente. Pero debe tener también en cuenta que no sirve cualquier cliente y que la composición de clientes de su firma y su ponderación, según la clasificación de lo que nos aportan, será fundamental para el desarrollo futuro de la compañía.
Para avanzar en la orientación al cliente, es importante tener en cuenta que ninguna empresa parte de cero. Pero tampoco, tiene políticas muy avanzadas respecto a ello.
Para comenzar, es necesario saber hacia donde ir, y para trazar la ruta es necesario conocer el punto de partida. Existe una metodología que se basa en saber las motivaciones de compra por parte de la firma de servicios jurídicos y contrastarlo con las que manifiesta el cliente.
Este método, llamado «espejo cliente´´, se basa en la realización de un estudio, con el prestador de servicios por un lado y con una muestra representativa de sus clientes, por otro, sobre elementos clave en la posición de mercado y la relación con los clientes como, por ejemplo, las razones reales que intervienen en la selección de un proveedor de servicios jurídicos, su propia situación competitiva vista por los clientes, el futuro de los servicios que se les propone y las ventajas que los clientes valoran en la oferta de prestación de servicios que la firma propone.
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