Crisis en la empresa:pautas para reorientarla.

1. Hay empresas que llevan mucho tiempo sin hacer bien sus deberes.
Nos hemos despertado del sueño, y nos hemos encontrado, primero con una crisis de crédito, en donde de la noche a la mañana desapareció el dinero en circulación, a los bancos les entró pavor y se dejo de comprar y de vender lo que antes no requería esfuerzo alguno, porque todo eran facilidades; después, se entró en una crisis de confianza, en la que nadie se atrevía a prestar ayuda, bajo el peligro de que no hubiera respuesta ni salida a la situación de emergencia; lo cual ha llevado a situaciones totalmente novedosas y muy singulares. Empresas que nunca habían tenido problema alguno de insolvencias y su cuenta de resultados no presentaba ningún tipo de quebranto, se quedaban sin dinero para cubrir su circulante, o de pronto, veían colapsados sus niveles de ventas y se encontraban sin capacidad de reacción para hacer frente a la situación.

En medio del campo de batalla en que se ha convertido el mundo empresarial, hay quien se ha apuntado al carro de la crisis, sin pararse a pensar que su situación, realmente no se veía agravada por la situación caótica de los últimos meses, sino que procedía de una lenta enfermedad provocada por no haber estado tomando las medidas adecuadas de detección y corrección, a su debido tiempo, en los estados económicos, comerciales y operativos de la propia empresa.

La alarma se ha puesto en marcha, la tormenta ha afectado a muchas empresas, y lo más importante, a mucha gente que trabajaba en estas muchas empresas; y a mucha más afectará en los próximos meses, pero también, hay otro tipo de sociedades que han aprovechado la situación para justificar su naufragio por los efectos de la tormenta, cuando, en realidad el viento no les estaba soplando con demasiada fuerza y hubieran podido tomar las medidas adecuadas para evitar los efectos del temporal.

Aquí, no vamos a dedicarnos a hablar de este tipo de empresas que olvidaron en su momento hacer los deberes y hoy tienen que justificar su fracaso en la situación general de crisis mundial. Aquí nos vamos a dedicar a las acciones que se deben tomar en las empresas que viajaban con rumbo firme, que trabajaban con conceptos económicos correctos de competitividad y productividad y que se han visto envueltas en la dinámica de crisis de los últimos meses.

2. Una premisa básica: hay que transformar la sensación de crisis a una sensación de oportunidad.
Una premisa importante a tener en cuenta: hay que transformar la sensación de crisis a una sensación de oportunidad. Después del primer impacto, la situación de crisis puede llegar a ser una buena noticia, si somos capaces de gestionarla mejor que nuestros competidores.

Si queremos obtener resultados distintos a los cosechados en pleno declive, no podemos seguir haciendo lo mismo; hay que adaptarse y buscar nuevas formas de desarrollar la actividad y volver a la senda de los éxitos. .Se hace válido el proverbio oriental de que “Cuando el viento sopla, hay quien hace refugios y hay quien construye molinos de viento”. Es obvio, que lo que hay que hacer es actuar con agilidad pero sin ningún tipo de precipitación.

A partir de este concepto básico, se debe desarrollar la estrategia a seguir y no debemos confundir el concepto nuevas estrategias con estrategias arriesgadas o estrategias caras. Es arriesgado, y temerario, empezar a tomar medidas ante una situación inicial de pánico, sin una orientación clara y de forma descontrolada, lo que provoca un empeoramiento inmediato de la situación general (por ejemplo, es muy habitual que los administradores empresariales confundan productividad con reducción de empleo, o que la solución a los problemas de tesorería sea una búsqueda enfermiza en incrementar las ventas, de la manera que sea; o, ante la necesidad de reducir algunos puestos de trabajo, se recurre al más barato de despedir, en vez de buscar la solución más lógica en función del tipo de trabajo amortizable). Son tres ejemplos de primeras reacciones equivocadas, pero además son tres ejemplos de actitudes habituales y frecuentes en el mundo empresarial nacional.

El problema se agrava si, como también es habitual dentro del mundo de la pequeña y mediana empresa, la compañía es familiar, con lo que, en general, la crisis de una empresa familiar se transforma en crisis familiar y frecuentemente en crisis personal.

3. Acciones a tomar para reorientar a la empresa.

Antes de enfocar las acciones a tomar para orientar la empresa hacia nuevos retos, es importante asumir, desde la propia administración de la empresa, la situación delicada de la misma; antes de tomar cualquier acción, ha tenido que haber una concienciación profunda de la situación real; asumir una situación de pérdidas económicas en la empresa, o de falta de liquidez; tener claro que entrar en pérdidas o en estado de insolvencia no debe ser sinónimo de delito, es la simple consecuencia del riesgo empresarial.

La situación de “agobio” empresarial, viene siempre iniciada por un fuerte problema financiero y se puede presentar de diversas formas:

Crisis estratégica: Que se produce cuando aparecen factores internos (pérdida de ventajas competitivas) o externos (cambios legislativos, nuevos competidores) que alteran el posicionamiento de la empresa.

Crisis operativa: Producida por situaciones de descenso de la productividad, por la utilización de procedimientos desfasados, por descontrol de las existencias, o cualquier otro efecto que incida de lleno en la evolución de la cuenta de explotación.

Crisis de liquidez: Puede ser la consecuencia de una crisis de resultados mal resuelta, o simplemente un aumento desequilibrado del nivel de endeudamiento.

Igualmente, se debe tener en cuenta el riesgo de atrasar las acciones de reorientación de la empresa, producidas en general, por no querer asumir internamente, por parte de los administradores, la situación real de la sociedad. Este suele ser el primer pecado capital que comete el administrador de una empresa al detectar las primeras sensaciones de peligro.

Estos aspectos que influyen negativamente en la recuperación adecuada de la empresa, suelen ser los siguientes:
– Tiempo extaordinariamente largo desde la aparición de las primeras sensaciones hasta su detección en la empresa
– Tiempo transcurrido excesivo desde la detección de la crisis hasta la puesta en marcha de un plan de actuación
– Falta de agilidad y objetividad por parte de los administradores en la puesta en marcha del plan de viabilidad
– Ejecución del plan de acciones sin la mentalidad de cambio adecuada y sin un mínimo de respaldo del consejo de administración
– Falta de compromiso de todos los agentes sociales entorno a los objetivos fundamentales de la empresa

¿Cómo enfocar el camino a seguir?, esta es la segunda parte del problema, una vez asumida la situación y evitadas las reacciones intempestivas y temerarias.

Cada empresa es un mundo, cada empresa tiene sus propias características, tiene su vida propia; y además cada empresa se ha visto afectada de diversas maneras y con distintos niveles de intensidad; por tanto cada empresa tiene su propia e individual solución.

Ante una situación de crisis, no hay recetas mágicas ni, además, una fórmula valida única: lo que puede servir para unos puede no servir para otros. Mil factores afectan a la hora de la recuperación. Podemos enumerar algunos de ellos, no tienen que ser los más importantes, para unos si lo serán, pero para otros no tendrán apenas incidencia en la situación en que se encuentran.
– Disminución de ventas
– Aumento de la competitividad
– Inversiones improductivas
– Excesivo endeudamiento
– Falta de liquidez para el circulante
– Estructura organizativa mal equilibrada
– Costes elevados de producción

No hay recetas mágicas, pero si una metodología, y esta es la que hay que aplicar con todo rigor; es decir, hay unos procedimientos que facilitan la obtención de un buen resultado final y que aplicados correctamente van ofreciendo las diversas opciones y soluciones para ir consiguiendo la continuidad y sostenibilidad de las empresas afectadas.

Vamos pues, a continuación, a desarrollar unas líneas generales de la metodología a seguir para orientar la empresa en el sentido adecuado, una vez asumida, por los administradores de la empresa, la situación de crisis y el compromiso para tomar las acciones necesarias, admitiendo en primer lugar que “GESTIONAR UNA CRISIS, EXIGE UN MODELO DE GESTION ESPECIFICO Y DIFERENTE A LA GESTION EN UNA SITUACION DE NORMALIDAD”:

Fase 1 – Análisis Previo:
Estudio de los datos previos disponibles en los distintos ámbitos:
– Comercial
– Estados Financieros y Económicos
– Operativos

Fase 2 – Diagnóstico:
Una vez detectada la situación real, se plantea hacer un diagnóstico acertado del origen del problema. En donde se deben evaluar las causas que han provocado la situación de crisis y los efectos producidos.
Fase 3 – Preparar un Plan de Viabilidad:
Dentro de un entorno de continuidad de la empresa, se hace imprescindible la preparación de un Plan de Viabilidad de la misma y que tenga las siguientes características:
– Que sea Veraz
– Que sea creíble
– Que sea capaz de alcanzar un aceptable nivel de rentabilidad

En este Plan se deben plantear los caminos básicos a seguir, los cuales dependerán a su vez, de un elevado número de factores:
– ¿Cómo se ha llegado a esta situación?
– Si hay posibilidad de diversificación de actividades
– ¿Qué nivel de negociación se puede alcanzar con los proveedores?
– ¿Cómo está el mercado?
– ¿Qué actuaciones internas se pueden acometer?

Teniendo en cuenta, a su vez, las posibilidades de reestructuración interna del:
– Personal y de la Política de personal
– Departamentos. Organización
– Líneas de Negocio

El Plan de Viabilidad debe dimensionar perfectamente el modelo de empresa que debe quedar al final del proceso, y su nivel de rentabilidad.

Una vez realizado el análisis previo de la situación de la empresa y realizado el primer diagnóstico, el PLAN DE VIABILIDAD debe ofrecer dos fases diferenciadas de actuación.
a) Plan de choque:
– Creando un equipo de crisis
– Tomando acciones inmediatas para lograr la Supervivencia
– El aspecto urgente es la Tesorería

b) Plan de Consolidación
– Tomando medidas a medio plazo. Organización funcional
– Consolidando la rentabilidad de la empresa
– Innovando la gestión

Ahora bien, “el problema no es definir una Estrategia de Viabilidad, es saber como aplicarla”

Fase 4 – Aplicación del Plan de Viabilidad:
La aplicación del Plan de Viabilidad exige rigor y un cambio radical a la forma de gestión anterior a la detección del problema.

Las acciones a tomar deben ir encaminadas a conseguir la continuidad y sostenibilidad de la empresa afectada; para ello es básico que, adicionalmente a las medidas a tomar buscando la entrada progresiva en la rentabilidad, se debe buscar la implicación de todos los agentes económicos, sobre todo los internos, que intervengan en la empresa; y esto se consigue aplicando los conceptos de:
– Comunicación continuada, a todos los niveles, de la evolución de la empresa. Las personas en una organización, no solo quieren hacer cosas, sino que quieren saber porque las hacen.
– Política participativa en las decisiones claves a tomar en la aplicación de las medidas estratégicas acordadas
– Sistema de incentivación. Los incentivos se deben estructurar para activar a los empleados (no solo a los directivos) a que se conviertan en agentes generadores de valor

Fase 5 – Control de Gestión
Con una evaluación continua de los principales parámetros económicos y una actuación, centrada inicialmente, en los COSTES y TESORERIA, para, a continuación, actuar sobre los “precios de venta” y la obra en curso”
Durante todo este proceso de aplicación de estrategias de supervivencia, hay que tener en cuenta que la gestión en situaciones de crisis se basa precisamente en la necesidad de tomar decisiones que rectifiquen de forma constante las desviaciones observadas y conduzcan a la empresa a situaciones de sostenibilidad.

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