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Marketing & Technology

10 medidas para aumentar la productividad de los despachos de abogados

Abogado y socio director de CIM Tax & Legal

Tiempo de lectura: 8 min

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10 medidas para aumentar la productividad de los despachos de abogados



La actual crisis sanitaria ha potenciado extraordinariamente la necesidad de los despachos de abogados, si bien ya habíamos constatado con anterioridad, de dar respuesta a la progresiva presión de nuestros clientes para hacer más y mejores servicios a un menor coste, lo que nos exige una profunda revisión de los parámetros de eficiencia en la gestión de los expedientes, un ámbito que la profesión no había incorporado a los modelos de gestión.

La primera medida a la que solemos recurrir ante este reto de competitividad consiste en la implementación de un software que automatice el mayor número de tareas posibles, para con la misma disponibilidad de tiempo poder atender más encargos y con ello obtener una mayor satisfacción del cliente, a la vez que una mayor rentabilidad, que nos permita además de amortizar el coste del software rebajar el precio de nuestros servicios, buscando así un círculo virtuoso de crecimiento.

Ante este loable planteamiento la experiencia nos acabará demostrando que con la adopción de software si más medidas previas, habremos empezado por el final con un resultado poco o nada exitoso, pues la automatización de tareas requiere adoptar previamente muchas otras medidas para conseguir el mencionado círculo virtuoso de crecimiento, según analizaremos seguidamente, excepto que tengamos una desarrollada visión estratégica del negocio y una especial intuición de las medidas a adoptar, cualidades al alcance de muy pocos.

Proponemos 10 medias básicas que permitan obtener mejoras en la eficiencia del despacho, que no dependen directamente del software, a la vez que nos permitirán determinar el software adecuado para nuestro proyecto de eficiencia. Las 10 propuestas nos permitirán medir, antes de su implementación, la eficiencia actual del despacho y de los requisitos para su transformación digital, en el sentido de lo anunciado: primero la transformación y después lo digital.

  1. Propuesta de valor

Deberemos conducir nuestras acciones alineadas con aquellas tareas que constituyan nuestra propuesta de valor y configuran la ventaja competitiva del despacho, aquello que nos diferencia de nuestra competencia y que el cliente percibe como relevante. Este enfoque además de ser coherente con nuestros valores maximizará la eficiencia de las medidas que adoptemos. No vamos a implementar las mismas acciones si nuestros servicios se configuran como muy estandarizados, en una apuesta por el volumen, que, si al contrario ofrecemos servicios personalizados a medida del cliente, pues los requisitos para su configuración van a ser muy diferentes y equivocarnos en su elección supondrá la ineficacia de las medidas implementadas. Deberemos diseñar un plan de etapas, para que la eficiencia que consigamos en los elementos esenciales de la propuesta de valor se extienda progresivamente al resto de ámbitos de acuerdo con las dinámicas de trabajo.

Deberemos conducir nuestras acciones alineadas con aquellas tareas que constituyan nuestra propuesta de valor y configuran la ventaja competitiva del despacho (Foto: Economist & Jurist)

  1. Relación con el cliente: client centricity

El cliente debe ser el objetivo y fundamento de todas las acciones, lo que nos determinará en dirigir las acciones de eficiencia a aquellas tareas que generen valor a nuestro cliente, considerando que a menudo la perspectiva del cliente no es misma que la del abogado. El cliente debe percibir el valor que le aportan estas acciones en la mejora del servicio, criterio fundamental para valorar su eficacia. Para ello nos ayudará la elaboración de un customer journey, en la descripción y análisis de la interacción del cliente con el despacho, lo que nos permitirá ajustar el lenguaje, los tiempos, las prioridades y aquellas actividades que mejor refuerzan la confianza con el abogado. En este punto la concepción del software que utilicemos va a tener un papel muy relevante, en la medida si lo concebimos como una herramienta para el cliente, o por el contrario para usos de los profesionales. El equilibrio no siempre es fácil.

  1. Espacios colaborativos: concepto cloud de la gestión

El correcto diseño del espacio colaborativo con el cliente es clave para el desarrollo de los proyectos, en la medida que van a requerir de un importante volumen de información y documentación a gestionar en ambas direcciones. El espacio colaborativo desdibuja el origen de la información, donde la información del cliente y del abogado se unen de acuerdo con la finalidad a la que sirven, para acabar con el envío de ficheros sino compartir enlaces al mismo. Sin duda la tecnología cloud es el mejor exponente de la flexibilidad y movilidad de acuerdo con los nuevos sistemas de trabajo que se han llegado para quedarse, para generar y compartir información en cualquier momento y en cualquier lugar. Sin duda el salto a la nube va a ayudar a una mayor productividad.

  1. Project management y metodologías ágiles

La gestión de los expedientes requiere de una metodología tanto en su planificación como en su ejecución, desde la concepción de la gestión de proyectos, diferenciando los procesos (servicios que ofrecemos) de las tareas (las operaciones específicas), en lo que denominamos Legal Project Management, para determinar con precisión el alcance, el tiempo a invertir y el coste de los recursos a asignar. La planificación del proyecto, de acuerdo con una concepción lean, es un elemento esencial en el objetivo de la eficiencia, pues nos proporcionará una mejor ejecución que repercute directamente en la calidad del servicio. La percepción del cliente será fundamental en la gestión del proyecto, pues la satisfacción del cliente es la diferencia entre el servicio y sus expectativas, y la gestión por proyectos incide directamente en estas expectativas.

En la gestión de proyectos y la gestión del despacho es imprescindible el uso de metodologías ágiles, con especial adaptación al entorno legal podemos mencionar Lean, Scrumb y Kanban, que nos permitirán ganar eficiencia por la vía de evitar desperdicios en la asignación de recursos, nos proporcionará capacidad de adaptarnos a los cambios necesarios en su ejecución y capacidad de anticipación. La figura del project manager constituye igualmente una pieza esencial para la gestión del ciclo de vida de proyecto, en la planificación, asignación de recursos, definición de un cronograma de procesos para definir las etapas de desarrollo y especialmente determinar cómo mediremos la calidad del servicio, creando un entorno colaborativo en equipos multidisciplinares que favorezca la creatividad y autonomía de los profesionales, manteniendo informado al cliente en todo momento.

  1. Gestión del tiempo

Para los abogados el tiempo constituye un coste de oportunidad, pues difícilmente podemos hacer dos cosas a la vez, y en consecuencia de todas las tareas a realizar debemos determinar aquellas que priorizaremos, e incluso aquéllas que rechazaremos. Diferenciar lo urgente de lo importante es crítico. La gestión del tiempo implica asegurar el cumplimiento de los objetivos, y para hacerlo con éxito debemos recurrir a su planificación en 5 fases: confeccionar una lista de tareas – clasificarlas por tipo – establecer la duración objetiva de las mismas – reclasificar en función de la prioridad – reajustar en función de las desviaciones en su ejecución. La metodología en la gestión del tiempo requiere yuxtaponer varios horizontes temporales y eludir aquellas tareas que finamente son ladronas de tiempo y nos apartan del objetivo, así como las frecuentes interrupciones que rompen el ritmo de nuestra productividad. No es lo mismo estar ocupado que ser productivo.

  1. Nuevas habilidades de los profesionales

La implementación de nuevas metodologías de trabajo dirigidas a la eficiencia va a requerir de los profesionales de nuevas habilidades, donde los conocimientos legales deberán complementarse a la par con conocimientos transversales, fundamentalmente dirigidos a estar orientados al negocio de nuestros clientes con el objeto de aportar valor y participar en los procesos de toma de decisiones, con una actuación claramente proactiva en lugar de reactiva, así como desarrollar habilidades en la gestión de proyectos y capacidades tecnológicas. Los denominadas soft skils van a tener una importancia decisiva en el perfil de los abogados, más cercano al emprendedor y al mundo startup. La función de los abogados ha evolucionado desde un experto legal, a desarrollar una dirección estratégica legal alienada con la estrategia de negocio del cliente.

  1. Espacio para la innovación

Vivimos en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) que nos exige una adaptación permanente a las nuevas demandas del mercado. Ya no hay tiempo para grandes planes estratégicos, pues debemos responder con celeridad a las demandas de nuestros clientes y ello requiere fundamentalmente de capacidad de innovación, de cambiar tanto el objeto de nuestros servicios, como la forma en la que los realizamos y para ello recurriremos a herramientas de legal design thinking. Potenciar el think out of the box de nuestros profesionales va a ser clave para adaptar los servicios a la mejora de la experiencia del cliente.

  1. Indicadores de gestión

La iteración, como proceso de mejora continuada, se plantea como imprescindible para implementación de la innovación en los despachos, como elemento dinamizador implícito en la concepción y desarrollo de los servicios profesionales. La implementación de acciones, desde su fase de concepto, requiere dotarse de unas métricas adecuadas para medir en todo momento si obtenemos el resultado deseado. Debemos tener obsesión por medir nuestra actividad profesional, con el objeto de conocer de manera objetiva el alance de las acciones implementadas, para así poder introducir mejoras. Sin duda el mejor indicador es preguntar directamente a nuestros clientes, no sólo sobre su satisfacción, sino lo que añadirían o como valorarían determinas innovaciones. Innovar conjuntamente. Así nuestra gestión diaria debe acompañarse de un cuadro de mando con KPIs configurados según los objetivos propuestos, ya sean operativos, financieros o de gestión, y en este punto herramientas de data analytics van a ser muy relevantes. Las métricas que definamos deben ser Smart (Specific, Mesurable, Attainable, Relevant y Time Based).

  1. Gestión para la retención y captación de clientes

A menudo dirigimos muchos esfuerzos a captar nuevos clientes sin reparar que dejamos de hacer acciones para fidelizar a los actuales clientes. La retención de clientes tiene un coste mucho menor a su captación, y así la eficiencia nos exige concertarnos en la retención. La fidelización de clientes exige igualmente acciones comerciales. A menudo estas acciones no tienen el adecuado seguimiento y gestión. Recurrir a una herramienta de CRM (Customer Relationship Management) nos permite tener un conocimiento en tiempo real de las preferencias y necesidades de nuestros clientes y potenciales, pues disponemos de un importante volumen de información de nuestros clientes, y de esta manera la posibilidad de desarrollar acciones de marketing directo y personalizado según las necesidades del cliente.

  1. La tecnología

De acuerdo con la reflexión que hacíamos al inicio llegamos a la decisión clave, ¿qué tecnología necesitamos para conseguir el éxito en las acciones que nos hemos propuesto? Evidentemente existen tantas respuestas como situaciones puedan darse, y en esto radica el éxito del proyecto. Esto no quiere decir que debamos apostar por una programación a medida, inviable tanto por costes como por tiempo en su desarrollo. Debemos encontrar la necesaria customización de herramientas existentes en el mercado, priorizando programas abiertos que se integren con otras soluciones, con las adaptaciones necesarias para configurar nuestra plataforma de servicios, con una clara orientación al cliente. El concepto de pago por uso del software, bajo la concepción SAAS (software as a service), convertirá en un coste variable la importante inversión a realizar, a la vez que permitirá el cambio de herramientas que no resulten funcionales. Cualquier inversión de tecnología deberá ir asociada a un análisis de retorno (ROI), tanto en términos financieros como de mejora en la aportación de valor al cliente.

En atención a la especificidad de los servicios profesionales del abogado, difícilmente podrán faltar en una solución tecnológica una gestión del conocimiento, en el sentido que no sólo nos permita la gestión de la base de documentos, sino la automatización en la generación de los documentos necesarios en cada fase del proyecto, según los metadatos y taxonomía que hayamos configurado según nuestras necesidades, y que encuentran en la inteligencia artificial un desarrollo exponencial, donde pronto van a ser herramientas de uso intensivo en los despachos. Son ya frecuentes los chatbots o asistentes virtuales destinados tanto a tareas de clientes como de los profesionales, en la gestión de tareas repetitivas, así como la configuración de worklflows o flujos de trabajos. Debemos estar igualmente atentos al desarrollo de la tecnología blockchain, como el internet del valor, que van a tener un especial impacto en los servicios legales, en atención a la trazabilidad e inmutabilidad de sus transacciones, además de la desregulación que supone en no requerir una autoridad central. El secreto profesional de los abogados y el deber de confidencialidad nos exigirá poner una especial atención a medidas de ciberseguridad, de acuerdo con un minucioso análisis de riegos.

Sin duda las 10 acciones propuestas pueden complementarse con otros elementos, aspectos vinculados a la comunicación, cuestiones de liderazgo o cultura de despacho, u omnicanalidad en la oferta de servicios, con mayor o menor incidencia en función de las especificidades de cada modelo de negocio, si bien las diez acciones destacadas tienen un carácter netamente transversal que las hace difícilmente prescindibles. Determinar cuántas de ellas faltan en tu actividad diaria te permitirá determinar la competitividad de tu oferta de servicios profesionales, así como la necesidad de introducir herramientas de transformación digital o una evolución hacia una oferta legaltech, entendiendo que vivimos en una evolución extraordinariamente cambiante que nos va a obligará a revisiones y adaptaciones constantes en la planificación adoptada.

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