El plan de viabilidad en los planes de reestructuración
El plan de viabilidad tiene que explicar qué debe ocurrir para que la reestructuración funcione, por qué es razonable esperar que ocurra y qué capacidad de reacción existe si las previsiones no se cumplen íntegramente
(Imagen: E&J)
El plan de viabilidad en los planes de reestructuración
El plan de viabilidad tiene que explicar qué debe ocurrir para que la reestructuración funcione, por qué es razonable esperar que ocurra y qué capacidad de reacción existe si las previsiones no se cumplen íntegramente
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El vigente Texto Refundido de la Ley Concursal (TRLC) configura el plan de reestructuración como un instrumento dirigido a evitar el concurso y asegurar la continuidad de empresas económicamente viables que atraviesan dificultades financieras. Esta finalidad enlaza con la Directiva (UE) 2019/1023, cuyo objetivo es facilitar que las empresas viables en dificultades puedan reestructurarse en una fase temprana y continuar su actividad.
Aunque el TRLC no exige formalmente un documento separado denominado «plan de viabilidad», su artículo 633.10.º obliga a que el plan de reestructuración contenga una exposición de las condiciones necesarias para su éxito y de las razones por las que ofrece una perspectiva razonable para garantizar la viabilidad de la empresa en el corto y medio plazo y evitar el concurso. El plan de viabilidad constituye, por tanto, el soporte económico y financiero que permite fundamentar esa conclusión y acreditar que la reestructuración propuesta no se limita a aplazar la insolvencia.
Contenido mínimo recomendable
Un plan de viabilidad debería comenzar con un diagnóstico de la situación de la empresa. Este análisis debe explicar las causas de sus dificultades, distinguiendo entre problemas coyunturales de liquidez y deficiencias estructurales relativas al modelo de negocio, la rentabilidad, el endeudamiento, la capacidad productiva, la organización o la estructura de costes.
A partir de ese diagnóstico, el documento debería describir las medidas previstas para restablecer la viabilidad. Entre ellas pueden incluirse:
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- La identificación de las líneas de negocio rentables y no rentables.
- La reducción de costes y la reorganización de procesos.
- La eventual desinversión en activos o actividades no estratégicas.
- Las medidas comerciales, productivas, societarias o laborales necesarias.
- Las quitas, esperas, capitalizaciones o modificaciones de las condiciones de la deuda, como parte de una estrategia de reestructuración financiera.
- La financiación interina o nueva financiación requerida para ejecutar el plan.
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El núcleo cuantitativo debería estar formado por proyecciones financieras integradas (cuenta de pérdidas y ganancias, balance y estado de flujos de efectivo) para un horizonte suficientemente representativo del ciclo del negocio y, en todo caso, para el período de cumplimiento de las principales obligaciones reestructuradas. No basta con proyectar resultados contables: es imprescindible demostrar la capacidad de generación de caja y su adecuación al calendario de pagos.
Las proyecciones deberían incluir, al menos:
- Evolución de ingresos, márgenes y EBITDA.
- Necesidades de circulante.
- Inversiones imprescindibles para mantener la actividad.
- Gastos de reestructuración y costes extraordinarios.
- Servicio de la deuda anterior y reestructurada.
- Necesidades y fuentes de financiación.
- Posición de tesorería y margen de liquidez disponible.
- Principales indicadores de solvencia, apalancamiento y cobertura de deuda.
También resulta recomendable comparar la situación anterior y posterior a la reestructuración y explicar por qué las medidas propuestas son necesarias y suficientes para corregir las causas de la insolvencia.
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Justificación de las hipótesis
La exigencia de una «perspectiva razonable» no supone garantizar el resultado del plan. Toda previsión empresarial incorpora incertidumbre. Sin embargo, sí exige que las hipótesis sean razonables, coherentes, trazables y contrastables.
Cada hipótesis relevante debería apoyarse, según su naturaleza, en alguno de los siguientes elementos:
- Datos históricos de la propia empresa.
- Pedidos en cartera, contratos firmados o renovaciones previsibles.
- Información sectorial y evolución acreditada del mercado.
- Presupuestos de proveedores o condiciones comerciales negociadas.
- Planes de reducción de costes aprobados o en ejecución.
- Compromisos de financiación suficientemente documentados.
- Comparaciones con ejercicios anteriores y con empresas comparables.
Cuanto más decisiva sea una hipótesis para alcanzar la viabilidad, mayor deberá ser su grado de justificación. No puede exigirse el mismo soporte a una partida secundaria que a un incremento sustancial de ventas, una mejora significativa del margen, una reducción relevante de costes o la obtención de financiación indispensable.
La ausencia de detalle puede debilitar notablemente la defensa del plan. En oposiciones a la homologación de planes de reestructuración ante los tribunales se han cuestionado proyecciones precisamente porque no se aportaban explicaciones suficientes sobre las partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias, lo que terminaba afectando a la credibilidad del EBITDA y de la generación de caja proyectados.
Por ello, el escenario base debería complementarse con un análisis de sensibilidad que muestre el efecto de variaciones razonablemente adversas en las variables críticas. Resulta especialmente útil incorporar un escenario base y otro desfavorable, identificando el punto a partir del cual la empresa dejaría de poder atender sus obligaciones y las medidas correctoras disponibles.
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Una prueba de coherencia, no de certeza
El plan de viabilidad debe permitir que acreedores, experto en la reestructuración y, en su caso, órgano judicial comprendan el itinerario que conduce desde la situación inicial de dificultad hasta la recuperación del equilibrio económico y financiero. La jurisprudencia ha destacado que la homologación exige una perspectiva razonable de que la empresa pueda evitar el concurso y asegurar su viabilidad en el corto y medio plazo; en resoluciones recientes se han valorado expresamente la aportación de liquidez, la continuidad de la actividad, el mantenimiento del empleo y la obtención de avales esenciales.
En definitiva, un buen plan de viabilidad no es el que presenta las previsiones más optimistas, sino el que explica de manera transparente qué debe ocurrir para que la reestructuración funcione, por qué es razonable esperar que ocurra y qué capacidad de reacción existe si las previsiones no se cumplen íntegramente. Su solidez dependerá tanto de la coherencia del modelo financiero como de la calidad de la evidencia que sustente sus hipótesis.
La elaboración de estos planes requiere habitualmente un enfoque multidisciplinar que combine conocimientos jurídicos, financieros y empresariales, especialmente en operaciones de reestructuración empresarial.
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