Cultura de cumplimiento: sentido e impulso esencial para los programas de Compliance

¿Qué hace que un Programa de Cumplimiento sea eficaz? La eterna pregunta que acompaña a Compliance no suele tener una única respuesta y es difícil encontrar un consenso y unanimidad en la materia. No obstante, sí parece haber un punto de unión en lo que a la cultura de cumplimiento se refiere y al impacto positivo que esta ejerce en la implementación de un Programa de Cumplimiento eficaz.

No en vano, ya en el aparentemente lejano mes de enero de 2016, la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado señaló que “en puridad, los modelos de organización y gestión o corporate compliance programs no tienen por objeto evitar la sanción penal de la empresa sino promover una verdadera cultura ética empresarial».

En nuestra experiencia, sin embargo, los años venideros demostraron que una de las grandes problemáticas del “estancamiento”, de la “falta de desarrollo” y, por ende, “insuficiencia de implementación práctica de los programas de cumplimiento” venía protagonizada, precisamente, por la escasez de esfuerzos en la definición de una cultura de cumplimiento normativo real.

Ahora bien, este escenario nos lleva a la siguiente pregunta ¿qué comprende el concepto de cultura de cumplimiento normativo? La respuesta a esta cuestión no resulta sencilla, dado que hay varios elementos que, a nuestro juicio, se deben considerar:

• En primer lugar, entendemos, que para generar una verdadera cultura de cumplimiento, la organización, debe hacer honor al principio de “tone from the top”. Los integrantes de una organización, a todos los niveles, no pueden asumir una cultura de cumplimiento que no se desprende, ni se refleja desde los Órgano de Administración y Dirección. El liderazgo a la hora de apostar por el cumplimiento normativo y la prevención de la responsabilidad penal corporativa resulta trascendental y prioritaria para que la organización, a través de la ejemplaridad, genere paulatinamente dicha cultura.
• En coherencia con lo anterior, surge una nueva pregunta, ¿cómo puede mostrarse ese liderazgo y cómo se define de forma práctica? Por nuestra experiencia es necesario incorporar acciones continuadas, planificadas y actualizadas de formación, comunicación, divulgación, concienciación e incentivo de las prácticas que se consideren adecuadas, en términos de cumplimiento normativo. Estas acciones deben ser adecuadas y adaptarse al foro al que se dirige; con ejemplos prácticos, compartiendo noticias de actualidad, cuestiones personalizadas del Programa de Cumplimiento de la Organización, dinámicas de grupo, etc.
• Por lo mismo, todas estas acciones que deben implementarse, a nivel interno, en las organizaciones, son el mecanismo más oportuno para apoyar que las decisiones corporativas sean respetuosas con los principios, preventivos y éticos, que, precisamente, han sido ya aprobados e impulsados por la organización.
• Por último, la transparencia es, a nuestro entender, un elemento “visual” o, al menos, que resulta “fácil de advertir”, permitiendo que, dentro de esas acciones de concienciación y divulgación, se integren, por su especial relevancia, no solo los logros relacionados con Compliance, sino también los fallos o “no conformidades” que permiten la verificación, revisión y mejora de los Programas de Cumplimiento y de los propios programas de formación, de manera que se enfoquen a las áreas de mejora de la organización sin perder de vista los ítems que ya funcionan.

En síntesis, la cultura de cumplimiento se antoja como un conjunto de acciones encaminadas a la concienciación, formación y divulgación de las obligaciones de Compliance, pero es también, a su vez, un reflejo del liderazgo y compromiso activo de todos los niveles de la organización con el cumplimiento.

La cultura de cumplimiento se identifica así, en línea con el argumento de la reciente UNE-ISO 37301 -apartado 5.1.2- con la promoción de un compromiso activo de todos los niveles de la organización con el Programa de Compliance que integra un conjunto de valores, éticas, creencias, buenas prácticas y conductas por las que la organización, decididamente, apuesta.

Con este fin último de alcanzar una verdadera cultura de cumplimiento a todos los niveles, debe dotarse a la organización de los recursos necesarios para hacer efectivas las acciones referidas, más allá de los meros formalismos, así como para la aplicación de las obligaciones del Programa y de los principios éticos que la organización, aparentemente, aprueba, impulsa e incentiva. Por todo lo anterior, resultará, así, crucial, también, la existencia de una transparencia mínima (interna, como mínimo) sobre la adecuación y desempeño de las acciones de Compliance y, también como no, de la propia formación.

A través de este artículo, hemos pretendido referenciar la visión práctica y resumida de los múltiples elementos y requisitos que, en base al apartado 7.1 de la UNE 19601, permiten la medición del grado de implementación de la ya referida cultura de cumplimiento; que pivota sobre la necesidad de formación específica en este ámbito (más eficaz, posiblemente, en la medida en que se externaliza, al menos en parte, siguiendo el criterio del apartado 5.4 de la Circular de la Fiscalía General del Estado).

Adicionalmente, si bien no queremos extendernos, pues dará seguramente para otro artículo adicional, sí queremos resaltar que la evaluación de los riesgos de Compliance de terceros, que tan relevante será a la luz de la UNE-ISO 37301, carecerá de sentido en la medida en la que, se desconozca e ignore, por completo, el nivel de cultura de cumplimiento de dichos terceros de cara a la realización de acciones coordinadas o conjuntas.

En definitiva, la apuesta por una cultura de cumplimiento no es sino una inversión corporativa esencial a largo plazo, que permitirá que las buenas prácticas, principios y valores que promulga la organización, terminen por emanar de todos y cada uno de los miembros que conforman la misma, poniendo así en marcha un Programa de Cumplimiento con nivel de eficacia y madurez presumiblemente mayor y supere la barrera de la mera formalidad.

Sobre los autores: Juan Eugenio Tordesillas Pérez es Socio en ECIJA y Elena Bradley López es Abogada en ECIJA.