Gobernar el absentismo: una responsabilidad jurídica y empresarial que comienza antes de la baja
Cuando una empresa no estudia las causas y se limita a reaccionar frente a la ausencia, corre el riesgo de convertir un problema inicialmente gestionable en otro de mayor gravedad
(Imagen: E&J)
Gobernar el absentismo: una responsabilidad jurídica y empresarial que comienza antes de la baja
Cuando una empresa no estudia las causas y se limita a reaccionar frente a la ausencia, corre el riesgo de convertir un problema inicialmente gestionable en otro de mayor gravedad
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Durante muchos años, las empresas han contemplado el absentismo como una cifra incómoda en los informes de Recursos Humanos. Se calculaba su coste, se comparaban centros de trabajo y se buscaban patrones de frecuencia o duración. Cuando el indicador empeoraba, la reacción habitual consistía en intensificar los controles, revisar los complementos salariales o analizar individualmente las bajas más llamativas.
Ese enfoque resulta hoy insuficiente
El absentismo no es únicamente una suma de personas que no acuden a trabajar. Tampoco puede reducirse a un debate entre quienes consideran que toda baja debe quedar fuera del ámbito de actuación empresarial y quienes sospechan que detrás de cada ausencia existe un abuso. Ambos planteamientos simplifican una realidad mucho más compleja.
Después de muchos años asesorando a empresas y observando conflictos laborales desde su nacimiento hasta su llegada a los tribunales, he llegado a una conclusión: el absentismo debe tratarse como una cuestión de gobernanza empresarial con una dimensión jurídica propia.
Gobernarlo no significa perseguir al trabajador enfermo. Significa conocer qué está ocurriendo, distinguir situaciones diferentes, actuar sobre las causas que corresponden a la empresa, proteger a quien lo necesita, investigar los posibles abusos con todas las garantías y poder acreditar que las decisiones adoptadas fueron razonables, proporcionadas y jurídicamente correctas.
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La incapacidad temporal constituye hoy un problema laboral, sanitario, económico y social. Sus causas son múltiples: enfermedades reales, envejecimiento de las plantillas, patologías crónicas, problemas de salud mental, dificultades de conciliación, demoras sanitarias, riesgos psicosociales, entornos de trabajo deteriorados y, también, conductas abusivas. Negar cualquiera de estas realidades conduce a diagnósticos equivocados.
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No todo absentismo es igual
Uno de los errores más frecuentes consiste en utilizar la misma respuesta para todas las ausencias.
Una baja médica real y debidamente protegida no puede abordarse como un problema disciplinario. Una reiteración de ausencias vinculada a un conflicto con un mando exige examinar la organización del trabajo. Una recaída después de una reincorporación obliga a revisar cómo se produjo la vuelta. Y una sospecha fundada de simulación o de realización de actividades incompatibles con la recuperación puede justificar una investigación, pero nunca una sanción basada únicamente en intuiciones.
Antes de decidir, la empresa debe distinguir, al menos, cuatro escenarios:
- La enfermedad o limitación protegible. La prioridad es respetar los derechos de la persona, analizar las obligaciones preventivas y valorar, cuando proceda, adaptaciones o ajustes razonables.
- El riesgo psicosocial u organizativo. La ausencia puede ser el síntoma visible de una carga de trabajo excesiva, una mala distribución de funciones, conflictos de mando, horarios inadecuados o un deterioro del clima laboral.
- La disfunción de gestión. Hay organizaciones que prolongan indirectamente las ausencias porque carecen de protocolos de reincorporación, no mantienen una comunicación adecuada o reciben al trabajador con la misma carga que tenía antes de enfermar.
- El posible abuso. Debe investigarse cuando existan elementos que lo justifiquen, respetando la intimidad, la proporcionalidad, la licitud de la prueba y las garantías disciplinarias.
El Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo relaciona expresamente el estrés laboral con el absentismo, el rendimiento y la productividad. Además, identifica como factores de riesgo psicosocial, entre otros, las jornadas prolongadas, los horarios impredecibles, los descansos insuficientes, el trabajo a turnos y la disponibilidad permanente. No se trata, por tanto, de cuestiones periféricas: forman parte de la obligación empresarial de evaluar y prevenir los riesgos laborales conforme al artículo 16 de la Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales.
Cuando una empresa no estudia las causas y se limita a reaccionar frente a la ausencia, corre el riesgo de convertir un problema inicialmente gestionable en otro de mayor gravedad.
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Detrás de la cifra hay una persona
Recuerdo el caso de un trabajador cuyas ausencias reiteradas comenzaban a generar incomprensión entre sus compañeros y desconfianza en la empresa. Visto desde fuera, podía parecer un problema de falta de compromiso. Sin embargo, padecía cefalea en racimos, una enfermedad neurológica caracterizada por crisis de dolor extremadamente intenso. Durante los episodios le resultaba materialmente imposible trabajar con normalidad, aunque entre una crisis y otra pudiera aparentar encontrarse bien.
La historia sirve para recordar algo esencial: la empresa conoce la ausencia, pero no siempre comprende la enfermedad que hay detrás. El trabajador, por su parte, puede sentirse obligado a justificar continuamente un sufrimiento que no es visible. Una gestión precipitada habría convertido una situación médica compleja en un conflicto disciplinario. Una gestión responsable exige escuchar, respetar los límites de la información clínica, acudir a los instrumentos preventivos disponibles y buscar una respuesta compatible con la salud y con las necesidades organizativas.
Esta mirada no impide actuar con firmeza cuando existe fraude. Impide algo distinto: confundir lo que desconocemos con lo que sospechamos.
El absentismo empieza antes de la baja
Desde una perspectiva jurídica, el riesgo no comienza el día en que se expide el parte médico. Puede empezar meses antes, cuando un departamento trabaja habitualmente por encima de su capacidad; cuando se toleran conflictos continuados con determinados mandos; cuando se confunde compromiso con disponibilidad permanente; cuando los descansos se reducen de hecho; o cuando las señales de agotamiento se interpretan como falta de actitud.
También puede comenzar cuando la empresa premia indiscriminadamente la mera presencia sin analizar qué ausencias está penalizando. Una prima de asistencia puede perseguir una finalidad legítima, pero debe diseñarse de modo que no produzca un perjuicio desproporcionado en situaciones relacionadas con la salud, el ejercicio de derechos de conciliación u otras circunstancias protegidas frente a la discriminación.
Existe, además, una realidad que rara vez aparece en los cuadros de mando: el presentismo. El trabajador acude a su puesto, pero lo hace sin encontrarse en condiciones adecuadas. Puede existir dolor, ansiedad, agotamiento, una enfermedad insuficientemente tratada o temor a las consecuencias de solicitar una baja. Formalmente está presente; sin embargo, puede disminuir su rendimiento, cometer errores, agravar su estado de salud o afectar a la dinámica del equipo.
La finalidad de una política seria no debe ser maximizar la presencia física. Debe ser preservar la capacidad de trabajo de la organización de una forma compatible con la salud y los derechos de quienes la integran.
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La empresa no puede gestionar lo que no conoce
La primera obligación práctica no es sancionar ni aprobar un nuevo protocolo. Es realizar un diagnóstico.
La empresa debe saber dónde se concentra el problema: centro, departamento, turno, puesto o línea de mando. Debe distinguir frecuencia y duración, primeras bajas y recaídas, contingencias comunes y profesionales, ausencias justificadas e injustificadas y efectos sobre quienes permanecen trabajando.
Un cuadro de mando útil no necesita invadir información médica. Puede operar con datos agregados sobre tasas de ausencia, duración de los procesos, frecuencia, reincidencia, reincorporaciones, recaídas, sobrecargas, sustituciones, indicadores de clima laboral y efectos directos e indirectos sobre la actividad.
Los datos no sustituyen al criterio jurídico. Lo hacen más preciso y defendible. Una cifra elevada en un departamento puede indicar un problema de mando, de ergonomía, de turnos o de organización. Una sucesión de recaídas puede revelar una reincorporación mal planificada. La cuestión esencial no es solo cuánto absentismo tiene la empresa, sino qué historia cuentan los datos y qué decisiones adopta después de conocerlos.
Del control a la gobernanza
Cuando el absentismo adquiere una dimensión relevante, no debe quedar bajo la responsabilidad aislada de una persona de Recursos Humanos. La empresa necesita un sistema de gobierno.
Ese sistema puede articularse mediante un comité operativo en el que participen, según la estructura de cada organización, Dirección General, Recursos Humanos, Relaciones Laborales, Prevención de Riesgos Laborales, Operaciones y, cuando proceda, la representación legal de las personas trabajadoras.
No se trata de crear un órgano burocrático. Su función debe ser interpretar los datos, detectar áreas críticas, asignar responsabilidades, revisar medidas preventivas, analizar reincorporaciones, controlar las sobrecargas, decidir actuaciones, fijar plazos y documentar los acuerdos.
Un comité sin método puede convertirse en una sucesión de conversaciones. Un comité con responsables, plazos y evidencias constituye una herramienta de gestión y, al mismo tiempo, una forma de prevención jurídica. Ante la Inspección de Trabajo o ante un juzgado no basta con afirmar que la empresa se preocupó por el problema. Es necesario demostrar qué conocía, qué evaluó, qué medidas adoptó y qué seguimiento realizó.
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La protección de la enfermedad y los límites del poder empresarial
El marco jurídico exige prudencia.
La derogación del artículo 52.d) del Estatuto de los Trabajadores eliminó la posibilidad de acudir al despido objetivo por la mera superación de determinados umbrales de ausencias, incluso cuando parte de ellas estuviera justificada. Se cerró así una vía que la reforma de 2012 había ampliado y que podía generar una presión indirecta sobre el ejercicio del derecho a la protección de la salud.
A ello se añade la Ley 15/2022, integral para la igualdad de trato y la no discriminación, que incorporó expresamente la enfermedad y la condición de salud entre las causas protegidas frente a la discriminación. La norma declara nulos los actos discriminatorios y establece una regla de distribución de la carga de la prueba favorable a quien aporta indicios fundados de discriminación.
Ahora bien, debe evitarse una afirmación igualmente simplificadora: no todo despido producido durante una situación de incapacidad temporal es automáticamente nulo. La cuestión determinante es si la enfermedad o la condición de salud motivaron la decisión, si existen indicios de discriminación y si la empresa puede acreditar una causa real, suficiente y ajena a esa circunstancia.
La nulidad procederá cuando la decisión sea discriminatoria, lesione derechos fundamentales o incumpla garantías reforzadas. En otros supuestos, el despido podrá resultar procedente o improcedente según la causa alegada y su acreditación.
Una política responsable debe proteger al trabajador enfermo, pero no puede impedir a la empresa ejercer legítimamente sus facultades cuando exista una causa objetiva o disciplinaria verdadera y debidamente probada. El Derecho laboral no se construye sobre automatismos, sino sobre hechos, indicios, proporcionalidad y prueba.
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Investigar un posible abuso no significa presumir culpabilidad
Las empresas tienen derecho a comprobar el cumplimiento de las obligaciones laborales, pero ese derecho no es ilimitado.
La sentencia del Tribunal Supremo 551/2023, de 12 de septiembre (recurso 2261/2022), confirma la validez de la investigación mediante detectives privados cuando se desarrolla dentro de los límites legales y supera el juicio de idoneidad, necesidad y proporcionalidad.
La investigación de una conducta presuntamente incompatible con la baja exige una finalidad legítima, idoneidad, necesidad, proporcionalidad, respeto a la intimidad y a la protección de datos, conservación adecuada de la prueba y valoración jurídica antes de sancionar. La existencia de indicios previos puede reforzar la justificación de la medida, pero la licitud de la prueba no depende automáticamente de que esos indicios existan.
La comprobación nunca puede convertirse en una pesquisa indiscriminada ni la sospecha sustituir a la prueba.
Tampoco toda actividad realizada durante una baja demuestra fraude. La cuestión será si la conducta perjudica la recuperación, contradice las limitaciones derivadas de la patología o revela que la persona está capacitada para desarrollar las funciones de su puesto. Para responder correctamente habrá que atender a la enfermedad, a las tareas laborales, a la actividad observada y a la consistencia de la prueba.
La improvisación en este terreno suele producir cartas de despido deficientes, pruebas cuestionables y decisiones desproporcionadas. Una investigación mal realizada puede convertir una sospecha razonable en una derrota judicial.
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La reincorporación también debe gestionarse
Muchas políticas empresariales terminan el día en que el trabajador recibe el alta. Sin embargo, ese momento puede abrir una nueva etapa de riesgo.
Volver no significa necesariamente recuperar de inmediato la misma capacidad, ritmo o tolerancia a la carga. La empresa debe preparar el puesto, revisar las condiciones del regreso, valorar las indicaciones preventivas y organizar un seguimiento que respete la confidencialidad de los datos médicos.
Una buena reincorporación requiere tres tiempos: antes de la vuelta, preparar al mando y revisar el puesto; durante los primeros días, observar la adaptación y evitar sobrecargas; y después, comprobar si las medidas funcionan y detectar señales de recaída.
No se trata de medicalizar la relación laboral ni de exigir al trabajador que revele su diagnóstico. Se trata de gestionar las capacidades y las condiciones del puesto sin invadir información clínica que no corresponde conocer a la empresa.
La baja no siempre termina cuando la persona vuelve. En ocasiones, ahí comienza la verdadera prueba de la calidad de la organización.
El coste oculto para quienes permanecen trabajando
El absentismo también afecta a las personas que no están de baja. Las tareas pendientes se redistribuyen, aumentan las horas extraordinarias, se alteran turnos y descansos y los equipos pueden percibir una distribución injusta del esfuerzo.
Cuando estas situaciones se prolongan, la empresa puede estar generando nuevas bajas, reclamaciones por exceso de jornada, conflictos colectivos, riesgos psicosociales o incumplimientos preventivos.
Por eso, el análisis no debe limitarse a la persona ausente. También debe examinar quién asume su trabajo, durante cuánto tiempo, con qué compensación y descansos, qué efecto produce sobre el equipo y si se está creando un segundo problema mientras se intenta resolver el primero.
Gobernar el absentismo significa también proteger la salud y la cohesión de quienes continúan prestando servicios.
Un expediente preventivo antes del expediente disciplinario
En muchos conflictos, la empresa comienza a documentar cuando ya ha recibido una denuncia, una papeleta de conciliación o un requerimiento de la Inspección.
Para entonces, suele ser demasiado tarde para reconstruir un relato ordenado y creíble sobre lo ocurrido y sobre la respuesta empresarial.
La organización debería construir lo que denomino un expediente preventivo. No es un expediente contra un trabajador, sino la memoria ordenada de la actuación empresarial.
Debe permitir responder a cinco preguntas: qué ocurría; qué hizo la empresa; quién intervino; cómo se realizó el seguimiento; y qué resultado se obtuvo.
Esta documentación mejora la gestión y fortalece la posición jurídica de la empresa. La organización que no puede demostrar cómo actuó parte con una desventaja procesal evidente, aunque su conducta haya sido materialmente correcta.
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10 principios para gobernar el absentismo
Primero. Diagnosticar antes de actuar. No aplicar soluciones generales a problemas que pueden tener causas diferentes.
Segundo. Distinguir enfermedad, disfunción organizativa y abuso. Cada realidad exige una respuesta distinta.
Tercero. Proteger al trabajador enfermo. La gestión no debe convertirse en presión, hostigamiento ni discriminación.
Cuarto. Evaluar los riesgos psicosociales. La organización del trabajo también puede generar o agravar procesos de incapacidad.
Quinto. Gobernar con datos proporcionados. Medir sin invadir la intimidad y utilizar la información para decidir.
Sexto. Cuidar a quienes sostienen la actividad. Vigilar cargas, jornadas, descansos y conflictos provocados por las ausencias.
Séptimo. Gestionar la reincorporación. Preparar la vuelta, acompañarla y revisar su evolución.
Octavo. Investigar con garantías. Actuar con una finalidad legítima y mediante una prueba lícita, necesaria y proporcional.
Noveno. Documentar la actuación empresarial. Lo que no puede acreditarse difícilmente podrá defenderse.
Décimo. Situar el problema en el nivel de dirección. El absentismo afecta a la capacidad productiva, al clima laboral, al riesgo jurídico y a la reputación.
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No hay culpables únicos; hay responsabilidades compartidas
La gestión de la incapacidad temporal presenta una dificultad estructural: quien toma la decisión clínica no siempre soporta directamente sus consecuencias económicas y organizativas; quien asume esas consecuencias no puede decidir sobre la situación médica; y el trabajador puede quedar atrapado entre las exigencias de su salud, los tiempos del sistema sanitario y las necesidades de la empresa.
El problema no se resolverá culpando de manera general a los médicos, a los trabajadores, a las empresas, a las mutuas o a la Administración. Cada actor tiene una responsabilidad.
Los servicios sanitarios deben disponer de medios y criterios adecuados para la atención y el seguimiento. Las mutuas y el sistema de Seguridad Social deben mejorar la coordinación y evitar demoras innecesarias. Las empresas deben prevenir, organizar y adaptar. Las personas trabajadoras deben actuar con lealtad y colaborar en los términos legalmente exigibles. Los agentes sociales deben participar en la búsqueda de soluciones equilibradas.
Y los abogados laboralistas debemos abandonar una visión limitada a la defensa del pleito ya nacido. Nuestro trabajo comienza antes: ayudando a formular las preguntas correctas, identificando riesgos, diseñando procedimientos, protegiendo derechos, ordenando la prueba y evitando que una mala decisión cree un conflicto que podría haberse prevenido.
Conclusión: el absentismo no se gana solo en el juzgado
Una empresa puede soportar durante algún tiempo un incremento de costes. Lo que difícilmente puede soportar es perder capacidad productiva, cohesión interna y autoridad organizativa sin comprender por qué está ocurriendo.
El absentismo no se soluciona mediante una hoja de cálculo, una campaña de vigilancia o una declaración genérica sobre el compromiso de la plantilla. Tampoco se combate convirtiendo toda enfermedad en sospecha.
Se gobierna, y gobernarlo exige datos, método, prevención, coordinación, prueba y criterio.
El verdadero éxito no consiste en ganar un despido disciplinario relacionado con una baja. Consiste en haber protegido a quien necesitaba protección, haber detectado el problema organizativo antes de que generara nuevas ausencias y haber actuado con firmeza y garantías cuando se acreditó un abuso. Eso no siempre acaba en un juzgado. Precisamente porque no hizo falta llegar.
El absentismo no se gana solo en el juzgado. Se gana mucho antes, cuando la empresa es capaz de comprender el problema, adoptar decisiones razonables y demostrar que actuó correctamente.
Referencias normativas e institucionales
- Real Decreto-ley 4/2020, de 18 de febrero, por el que se deroga el despido objetivo por faltas de asistencia al trabajo establecido en el artículo 52.d) del Estatuto de los Trabajadores, convalidado y tramitado como Ley 1/2020, de 15 de julio.
- Ley 15/2022, de 12 de julio, integral para la igualdad de trato y la no discriminación, especialmente artículos 2, 3, 26 y 30.
- Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, especialmente artículos 16 y 25.
- Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo: información institucional sobre riesgos psicosociales y estrés laboral.
- STS 551/2023, de 12 de septiembre, recurso 2261/2022, ECLI:ES:TS:2023:3677.
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